很多人觀念中小小的logo無足輕重，其實品牌形象對企業至關重要，不妨跟隨海君對比一下全球排名前10企業的logo設計，看看他們的logo有何過人之處！
以下是全球排名前10的企業以及它們的logo設計，這些企業通常在市值、收入或影響力等方面排名靠前：
NO.10
設計特點：在平面視覺的基礎上做延伸設計和立體化創意，地球狀的標識其核心由冠東首寫字母”GD“構成，巧妙的構成動力無限的風車形狀，昭示著冠東讓車輛更綠色更安全。
NO.9
設計特點：微軟的標志是四個彩色方塊的組合，代表了公司旗下的多樣化產品和服務，同時也體現了多元化和開放性。
微軟的標志是由四個彩色方塊組成，四個顏色剛好突出微軟公司的核心應用，根據網傳分別對應的是 Office（橘紅）、Windows（藍）、Xbox（綠）、Bing（黃）。
NO.8
設計特點：當麥當勞的 Logo 金色跳躍的雙拋物線，早已成為了麥當勞代名詞，純粹、簡單，充滿現代感的設計象征著歡樂與美味。
最初的時候可不是這個樣子的，在1937的時候 Patrick McDonald 在洛杉磯蒙羅維亞機場外開了一個露天熱狗攤位，還在屋頂上設計了一個標語，「麥當勞著名的漢堡」。
NO.7
設計特點：亞馬遜的標志包含一個帶有箭頭的字母“A”，箭頭從“A”指向“Z”，象征著亞馬遜提供的各種產品和服務，從A到Z應有盡有。
亞馬遜是是在1995年7月16日由杰夫·貝佐斯成立，最開始只是網絡書店，如今已經成為全球品種最多的零售商.
NO.6
設計特點：可口可樂的標志最早出現于1886年，由公司創始人之一的弗蘭克·羅賓遜設計。可口可樂的現代標志保留了1985年的設計元素，依然采用了經典的紅色和白色配色方案，字體簡潔明了，容易辨識。
如今可口可樂的 Logo 被視為世界上認知度最高的商標之一。
上海撼世文化2008年由馬龍海先生創立于上海，
不同于一般管理咨詢公司和單純的設計公司。
提供從品牌調研、分析、規劃及執行的CIS全案設計，
以探求精品塑造與理念升華。
撼世運用設計的智慧為您提升品牌價值 ，
撼世專注于為客戶品牌創造價值和品牌管理。
成功來自預見未來。
上海撼世17年專注品牌策劃和設計，更懂品牌與價值。我們為品牌建立清晰的定位，運用創新和設計，將品牌策劃通過對用戶自身發展優劣的分析及行業對比，給予品牌形象最有效的發展助力。從而持續為企業和品牌建立核心競爭優勢，最大化提升客戶品牌資產。
NO.5
設計特點：谷歌的標志是一個由紅、黃、綠、藍四色組成的字母“G”，簡潔明了，同時也表達了谷歌作為信息搜索巨頭的多元化和創新。
最早期的時候Google，這個名字源自數學術語「googol」，表示數字 1 后面帶 100 個零，這也是首次出現此 Logo。
NO.4
設計特點：迪士尼當前的標志設計依然以簡潔、符號化和易識別為核心特點，保留了經典的城堡元素和公司名稱，同時適應了現代視覺傳播的需求，使其在全球范圍內具有高度的品牌識別度和影響力。
迪士尼的標志設計體現了其品牌形象的穩定性和變革性，并成功地將經典元素與現代設計相結合，成為全球文化和娛樂產業中的重要標志之一。
NO.3
設計特點：特斯拉的標志是一個簡單的字母“T”，通常使用在公司產品和品牌材料上，簡約而現代。
其實這個「T」指的就是物理學家尼古拉·特斯拉，交流電的發明者，實際上這個 Logo 還有另一層意思，「T」還象征著電力發動機的橫截面。
NO.2
設計特點：沃爾瑪現代標志的特點包括使用大寫字母的簡潔字體“Walmart”，包含公司名稱的字母縮寫“W”和“M”，簡潔明了，顏色仍然是藍色和黃色的組合，強調了其清晰和友好的企業形象。
沃爾瑪的標志設計通過幾次微調和更新，保持了品牌形象的連貫性和現代性，使其在全球范圍內都能被輕易識別和理解。
NO.1
設計特點：蘋果的標志是一個簡單的蘋果圖案，常常被稱為“果子圖標”。它簡潔、時尚，符合蘋果產品的設計哲學。
這個 Logo 無疑是最成功的設計之一，至少如此簡約清新的 Logo 會讓人看一眼便能記住,蘋果公司的標志在1984年經過Landor & Associates的設計師精心調整，使其符合黃金分割比例和美學含義。這次調整使得蘋果的標志更加現代和符合當時的設計潮流。
今天的品牌科普海君先說到這兒，這些公司的標志設計不僅僅是品牌的視覺代表，還體現了它們的核心價值觀、行業定位以及市場策略。每個標志都經過精心設計，以確保在全球范圍內的識別度和品牌認知度。
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作者 | 文東海
出品 | CSDN云計算（ID：CSDNcould）
2019年3月26日，Adobe和微軟宣布，兩家公司準備展開一項合作，來提升雙方的“銷售和營銷軟件”的能力，進而向他們的共同的競爭對手Salesforce公司發起挑戰。
IDC負責內容和數字媒體技術的項目副總裁梅麗莎·韋伯斯特點評此事：“毫無疑問，通過此次合作，微軟和Adobe都將在對抗Salesforce方面獲益良多?！?/p>
這一條新聞，信息量巨大，里面蘊含著SaaS江湖前世今生的恩恩怨怨。
早在2011年1月，Salesforce公司的創始人、首席執行官馬克·比尼奧夫在接受《福布斯》采訪時這樣說：“微軟已經在互聯網上失敗了。微軟還在努力向我們推銷它的軟件加服務，或者是它的專利技術?，F在，當我們轉向iPhone和iPad的時候，當我們迎接新一代計算技術的時候，微軟還想把我們控制在它的壟斷統治之下。這就是為什么微軟失敗的原因?！?/p>
Salesforce公司的創始人、首席執行官馬克·比尼奧夫
Salesforce和微軟的梁子那時就結下了，但這與Adobe有個毛關系??？
啊哈！Salesforce是SaaS （software as a service，即把軟件當成服務來銷售）的先驅，可SaaS市場現在的龍頭老大可不是它，而是Adobe。
等等，捋一下，捋一下！Adobe不是那個美顏高手嗎？咳，那是美圖！
對，Adobe就是那個美圖高手??！
這都是老皇歷了，Adobe早已轉型成為SaaS領域的老大了。2019年6月17日，《巴倫周刊》評選出2019年全球最佳30位CEO，騰訊CEO馬化騰是唯一一個上榜的中國企業CEO。
大哥，離題了吧？我們本篇講SaaS簡史，不是講企鵝簡史。
沒有??！接著往下看，Adobe CEO 的山塔努·納拉恩和咱們小馬哥，并駕齊驅，進入了這全球最佳30位CEO的名單了。再看Adobe 2019財年第二季度財報，這家總部位于加州圣何塞的Adobe公司的收入增長25%，至27.4億美元，折合人民幣189億元。
真是“士別三日，當刮目相看”?。〔贿^，大家可能不知道，Adobe的成功轉型，有蘋果公司喬幫主的“功勞”，是他的“惡言惡語”的刺激的效果所致。當然天下沒有無緣無故的愛與恨，此前，Adobe的高層們曾得罪了剛重返蘋果不久的喬布斯，這讓喬幫主恨恨不已。
要想完整了解這些故事，我們得從頭講起。
讓“廢材”煥發神采
“我常常去我父親工作的地方，看見他用氰化物和其他可怕的化學藥品刻錄要印的圖板”，查爾斯·格什克回憶說。
如此危險的工作讓他腦海中始終回響著父親的話“千萬不要進入印刷業”。格什克后來選擇做排版軟件顯然跟他的童年記憶有關，他認為應該要有一種更好的方法來實現排版。
1982年11月，格什克與約翰·沃諾克攜手創辦了Adobe公司，公司的名字取自前者家前的一條小溪名，“記得我當時看著地圖，發現了一條叫Adobe的小河，而且這條河恰好從我家房子后面流過，于是我就跟大家說，‘就叫Adobe怎么樣啊？’約翰思考了下，然后說，‘好啊，就用Adobe?！?/p>
查爾斯·格什克(左)與約翰·沃諾克(右)
Adobe的PostScript打印技術剛一面世，就在業內形成了強烈的反響。一家公司上門尋求合作，這就是喬布斯的蘋果。當時蘋果的麥金塔電腦推出后，雖然初期反響不錯，但要推向商用領域，光有一臺時尚的硬件還不夠，必須要有殺手級應用。
蘋果前雇員、演說家及作家蓋伊·川崎曾笑稱麥金塔電腦是“一堆廢材”，他又補充道“一堆有革命性意義的廢材”，因為當時缺少相應的應用軟件。而Adobe的技術就是蘋果所需要的。
喬布斯親自給格什克打電話，稱蘋果將采用他們的技術生產激光打印機，由蘋果電腦來驅動打印。雙方安排了一次會面。Adobe的早期員工史蒂芬·麥克唐納說喬布斯第一眼看到Adobe的技術，就意識到了它的價值，認為它能為麥金塔圖形用戶界面技術的發展鋪平道路。
喬布斯請沃諾克和格什克吃飯，賓主皆歡的時候，他開出500萬美元的價碼要他們為蘋果工作。Adobe兩位創始人剛從施樂出來創業，不想再為一家大公司打工，因此一口回絕。但是，雙方簽署了技術許可協議，為了加深合作友誼，蘋果還花250萬美元購買了340萬股Adobe的股票。
青年喬布斯和Adobe兩位創始人
Adobe技術加蘋果產品的組合在市場上獲得了成功，《Soft letter》雜志曾評價說：“兩家公司不僅在技術上，甚至在市場營銷上也是默契配合。Adobe使高品質的激光打印輸出成為可能，而蘋果則為這些印刷輸出工作提供了優秀的平臺。”有媒體稱他們聯手“改變了印刷業?！?/p>
麥克唐納稱喬布斯對Adobe的發展起到關鍵性作用，若非他的幫助，恐怕Adobe的歷史要改寫。沃諾克也將喬布斯視為恩人，并成為喬布斯的堅定的朋友，總是幫他說話。當喬布斯被蘋果公司掃地出門后，沃諾克這種繼續與喬布斯保持著密切聯系的態度，顯然不被蘋果高管們所喜歡。
1989年9月，微軟與蘋果公司組成聯盟，準備收拾Adobe。（哈哈，本文開篇講過，2019年的一天，微軟要和Adobe聯手收拾Salesforce。真是“沒有永恒的朋友，只有永恒的利益”?。。┊敃r的計劃是微軟為蘋果開發PostScript的替代產品，而蘋果則為微軟的軟件提供字體。為了表示自己要與Adobe“割袍斷義”，蘋果拋掉了Adobe的股票，這批股票原來是花250萬美元購進，此時已價值8200萬美元。
格什克說過：“如果你想要射中一只鴨子的話，那就得朝鴨子將要到的方向開槍，而不是瞄準鴨子的位置開槍。”
對于蘋果與微軟的合作，格什克認為“他們就好比沒有經驗的獵人一樣，只知道朝我們已經到過的地方‘開槍’，等到他們有能力開發出像我們那樣的產品的時候，我們早已把他們甩得老遠啦——這時他們的產品已經基本跟市場毫不相干了?！?/p>
蘋果與微軟，針對Adobe的“露水”聯盟，顯然沒有達到預期目標。1991年，蘋果不得不與Adobe重續前緣，雙方勉強再次成為合作伙伴。斗轉星移，此后的Adobe蒸蒸日上，而蘋果則每況愈下，直到喬布斯重回蘋果公司。
沃諾克在喬布斯重返蘋果時，曾贊揚他意志堅定地回到了蘋果公司，“當他解決一個問題時，他帶有一種復仇的力量。我認為，在NeXT公司的幾年時間里，他成熟了，并且他從來沒有這么成熟過?！?/p>
贊美歸贊美，生意歸生意。喬布斯回歸后，Adobe在為蘋果開發軟件一事上并不上心。
1998年，喬布斯興致沖沖地找到Adobe公司，希望他們為蘋果研發一套視頻處理軟件。Adobe認為給當時市場份額少得可憐的蘋果電腦開發軟件，是對自身資源的一種嚴重浪費，因此拒絕。
喬布斯后來酸楚地回憶：“我們請他們為蘋果電腦開發程序，但遭到拒絕?！边@讓喬布斯很沒面子，也很傷心。正所謂“看穿世事金能語，說到人情劍欲鳴”。前面講過，喬布斯曾幫助Adobe起家，“我幫助過這家公司成名。”
剛回蘋果時期的喬布斯
Nashua設計公司總裁波特·詹茲說：“蘋果公司的市場份額日趨減少，Adobe公司作出上述的選擇無可厚非?！彼J為Adobe為當時那么少的用戶開發麥金塔版軟件不易從市場收回成本。
這深深地刺痛了喬布斯，他不得不接受這樣的一個現實：雖然他回歸蘋果后推出的iMac很漂亮，但一線軟件廠商因為其市場份額很低而不愿花費精力為之開發應用軟件。他傷心地說：“好吧，如果沒有人想幫我們忙的話，我們只好自己動手來做了。”
于是，在喬布斯的鞭策下，蘋果公司開發出自己的視頻處理軟件iMovie?！斑@個軟件影響了后來的iTunes制作團隊，而iTunes又引導我們做出了iPod。”他這樣回憶。
iPod又推動了iPhone、iPad的出現，iTunes還演化出蘋果應用商店，這一切組成了喬布斯再次攀上巔峰的蘋果帝國。
美國著名電視主播戴維·布林克利曾說過：“一個成功者能用別人扔向他的磚頭，為自己壘起堅實的地基?！?/p>
如果沒有Adobe的刺激，蘋果是否會走上這條起初布滿荊棘但隨后一片光明的未來之路呢？
歷史不能假設，喬布斯也不會感激Adobe的“激勵”。隨后，蘋果和Adobe保持著磕磕絆絆的合作關系。
喬布斯要切割Adobe
2004年3月，記者大衛·貝克寫了一篇文章《蘋果、Adobe漸行漸遠，昔日情感今何在》，提到“這兩家公司擁有同樣的電話區號，同樣的目標客戶群，共同經歷了個人電腦的大發展。但就像許多共同生活了20年的夫妻一樣，兩家公司間也有熱戀和冷淡的時候。目前，他們顯然處于冷淡期，過去幾年來發生的事情證明了這一點，Adobe的多款軟件都停止了對麥金塔平臺的支持，它們還發布了不少只支持Windows平臺的新軟件?！?/p>
時任Adobe CEO 的布魯斯·奇澤回應說：“我們同蘋果之間的關系良好，我同喬布斯的個人關系也非常好，我們會定期聯絡。在我們相互競爭的領域中，我們公平競爭；在合作的領域，我們默契合作。我們的最終目標客戶都是那些專業的創作者們?！?/p>
他還補充道：“我們同蘋果的關系就像一對普通的夫妻之間的關系，有好有壞。保持并不斷鞏固這種關系非常重要，我們也很清楚我們之間存在一些分歧?！?/p>
2007年6月，iPhone發布后，大家發現它與Adobe Flash播放器不兼容。當時Flash已經得到成功推廣，幾乎全球所有主要手機廠商都從Adobe獲得授權，將其用于普通手機、智能手機和其他手持設備。
Adobe很希望iPhone也能用上Flash播放器，可喬布斯遲遲不表態。針對外界的疑問，Adobe的發言人無可奈何地說：“除了喬布斯以外，沒人知道iPhone什么時候會引入Flash播放器?！?/p>
可喬布斯并不想導入Flash。2008年3月的一天，他表示，Adobe的Flash播放器并不是很適合iPhone。他的講話讓蘋果與Adobe之間的關系陡然緊張起來。
此后Adobe與蘋果周旋了將近兩年，隨著iPhone影響力日漸擴大，喬布斯的底氣越來越足。Adobe急于進入這個日漸擴大的市場，2010年1月，Adobe稱計劃帶領Flash開發人員投入到針對iPhone平臺的開發工作中，不管蘋果愿意與否。
這種剃頭擔子一頭熱的局面沒有得到喬布斯的回應，2010年1月28日，蘋果發布了不支持Flash的平板電腦iPad。喬布斯稱：“Adobe很懶惰，盡管他們有潛力去做一些很有意義的事情，卻拒絕這樣做(升級Flash軟件)。他們缺乏像蘋果一樣的行事方法?！?/p>
Adobe的CTO凱文·林奇針鋒相對：“蘋果iPad不支持Flash完全是蘋果的錯。”
“Flash早就可以用于iPhone、iPad或是其他蘋果產品上，但這個問題拖了一年多沒有得到解決，問題應該在蘋果一方。”林奇說，“如果蘋果允許用戶使用Flash，我們能夠確保Flash穩定用于這些設備，但蘋果并沒有給我們所需的合作?！?/p>
Adobe的目標不是要搞僵與喬布斯的關系，因此，他們繼續向蘋果發出善意的氣球，表示自己可以為蘋果公司帶來“貢獻”，稱僅2009年12月就有700多萬蘋果用戶嘗試下載Flash。
“學會在別人與你意見不同時保持平靜。少議論，多微笑?！盉usiness Insider網站高級編輯喬?！ぐ土_曾這樣說。
然而，喬布斯對Adobe很厭惡，認為Adobe聯合創始人沃諾克退休后，這家公司的靈魂也消失了，“沃諾克是我愿與之打交道的創新者，他走之后，留下的只是一群西裝革履的家伙，Adobe公司也成了垃圾?！?/p>
他甩開Adobe的決心已下，準備把話挑明。
“蘋果和Adobe有很深的淵源。實際上，我們很早就在車庫里與Adobe創始人有過一面之緣。蘋果是Adobe第一個大客戶，我們新的Laser writer打印機就使用了它們的Postscript語言。蘋果還投資Adobe，并多年持有它20%的股份。兩家公司精誠合作，開發桌面出版系統，并多次合作良好。經過一段黃金年代后，兩家公司漸行漸遠?！?/p>
2010年4月末的一天，喬布斯發表一篇長文章，針對封殺Adobe的Flash技術一事，回應外界的批評。文章全長1600個英文單詞，這在其個人歷史上還是首次，這也透露出蘋果在封殺Flash技術后所面臨的壓力。他在文章開頭回顧了一下兩家公司曾經有過的蜜月期，接著從6個方面駁斥Adobe，下面是喬幫主的觀點：
第一點，他認為Flash專利為Adobe獨享，而Adobe也對其未來發展、價格等擁有絕對控制權。因此，雖然Adobe Flash技術廣泛流行，但這并不意味著它是開放的，它完全為Adobe所控制，也只為Adobe而存在。
第二點，他反駁了Adobe認為的蘋果設備無法連接“整個網絡”的觀點，稱雙方分手后，iPhone、iPod和iPad用戶沒有損失多少視頻。蘋果的設備無法玩Flash游戲，不過他表示，在蘋果的應用商店里有5萬個游戲與娛樂應用，其中許多還是免費的，iPhone、iPod和iPad的游戲會越來越多，其它平臺無法與之匹敵。
第三點，他認為Flash是導致麥金塔電腦死機的原因之一，蘋果曾與Adobe合作，想解決此問題，但Adobe堅持多年不變的思路。因此，蘋果不想為了Flash，降低iPhone、iPod和iPad的可靠性和安全性。
第四點，他認為運行Adobe軟件，會影響蘋果設備的續航時間。
第五點，他認為Flash是為電腦和鼠標設計的，而不是為手指控制的觸摸屏而研發的。蘋果的多觸點觸摸界面不使用鼠標。
第六點，他認為讓第三方插足平臺和開發者之間，最終會導致低標準應用，會阻礙平臺的擴張和進展 。
“Flash適用于PC時代，為PC與鼠標而存在。對于Adobe來說Flash是個成功的業務，我們理解它為何希望能超越PC。但移動設備關乎低功耗、觸摸界面及開發網絡標準，這些是Flash的短板?！眴滩妓共煌嬲]對方，“也許Adobe應該集中精力，為未來打造HTML5工具，而不是成天批評蘋果放棄過時的事物?！?/p>
轉型與蛻變
針對喬布斯的“攻擊”，Adobe CEO 山塔努·納拉恩隨后接受了《華爾街日報》記者的采訪，逐一批駁了喬布斯的指責。
Adobe CEO 山塔努·納拉恩
回應喬布斯指責Flash導致系統經常崩潰，納拉延稱如果真是這樣，那一定和蘋果的操作系統有關。關于喬布斯在信中稱拒絕Flash是技術上的原因，他則認為這是在“放煙霧彈”，“肯定和技術毫無關系”。
他說Adobe的目標是致力于幫助人們應對多系統，蘋果的限令為平臺開發商帶來了不必要的麻煩，禁令純粹是基于商業目的。他說：“兩個公司對世界的看法不同，我們對世界的看法是基于多平臺的?！?/p>
2010年5月14日，Adobe在《華爾街日報》和《紐約時報》等24家報紙和網站發文抨擊蘋果，Adobe聯合創始人格什克與沃諾克發表了“開放市場之我見”，公開指責蘋果破壞互聯網的未來，“我們認為問題的實質在于：誰在控制互聯網？答案是：沒有人，或是所有人，但絕不會是某一家公司?！盇dobe還發起廣告攻勢，稱“愛蘋果，更愛自由”。
Adobe 2010年曾在媒體上打出《We love apple》的系列廣告，廣告主體內容是“我們愛蘋果，但我們更愛自由?！?/p>
格什克稱：“許多Adobe的客戶是創造、發行各種信息和內容的人，通過Flash，他們一般只需要開發一次就可以使作品適用于各種平臺。而蘋果妨礙了這種普適性，使他們面臨困難，即必須要創造同樣的內容兩次，這降低了效率，成本也會增加。你知道，內容產業面臨著很大的成本控制壓力?！?/p>
格什克有些失落地說：“曾經有段時間蘋果修改了在硬件或操作系統方面的策略，從而使我們的產品周期與之不同步，因此有大概六個月的時間，我們并沒有和他們的最新產品同步。但這是我們自己的商業模式，我們只能每隔一段時間才對產品進行更新。我們從來沒有放棄過蘋果，我們現在也不想放棄他們。你在我們新廣告上看到的所有內容都是實話，我自己本身大概擁有8到10臺的蘋果麥金塔電腦。我不買（Windows）電腦，我只買麥金塔電腦?！?/p>
Adobe 此舉可謂“空將箋上兩行書，直犯龍顏請恩澤?！?/p>
戴爾·卡耐基在《處理人際關系的藝術》一書中曾提到：“如果你想采蜜，就不要踢翻蜂房”。
但喬布斯并不領情。這年6月，他接受采訪時再次提到Adobe：“我們并非要和Adobe開戰。我們被Adobe丟進媒體的狂轟濫炸里，已經感到厭倦了。我不認為Flash能成就偉大的產品，所以我們棄用了它。相反，我們將專注于優勢技術。如果我們成功了，人們就會買我們的產品，反之就不會買。但是我不得不說，到目前為止，人們都是很喜歡iPad的，我們在一秒鐘能賣出3個iPad。”
2011年11月初，Adobe無奈地宣布，該公司將停止為移動瀏覽器開發Flash Player。
“這是一條危險的道路?！惫鸱▽W院的教授喬納森·齊特蘭曾這樣評價蘋果的封閉戰略，認為蘋果試圖建立一個無所不包的王國，“人們的犧牲是：為了這個可愛的物件，你必須去購買他的服務，你只能用Safari這個瀏覽器，你不能看Adobe Flash的內容。
蘋果另一位創始人沃茲對蘋果封閉性架構也持批評態度，他說自己喜歡相對開放的技術，這樣一來就能“進入并增加自己的東西”。他說：“我覺得蘋果可以更開放，且不必損失銷售額?！?/p>
微軟聯合創始人比爾·蓋茨認為，蘋果的封閉模式得以成功，是因為有魅力超群的喬布斯在掌舵，“但那并不意味著它將在未來的多個回合中取勝?！?/p>
與蘋果的“封閉”相比，受到刺激的Adobe開始準備擁抱云計算所帶來的開放浪潮，改變自己以往的圍繞著硬件公司轉的模式。此前的2010年，Adobe就發布了eSignatures：一種基于云的簽名工具。
在被蘋果公司拒絕之后，Adobe加速了公司向SaaS方向的轉型。
2013年，Adobe發布了Creative Cloud（CC），來代替Creative Suite。他們宣布所有未來版本的Creative Suite應用，只能通過基于訂閱的服務來購買，且只能在云上使用。這被視為Adobe轉型路上的、具有里程碑意義的事件。
“成功不是終點，失敗也不是終結，只有勇氣才是永恒?！庇渭覝厮诡D·丘吉爾這樣說過。
但在Adobe成為SaaS領域的龍頭老大之前，它仍然要有很多的路要走，也要面臨很多的對手，這其中就包括SaaS領域的先驅者——Salesforce。
還在Adobe竭力爭取蘋果的歡心時，Salesforce公司的創始人、首席執行官馬克·比尼奧夫就告訴大眾，軟件將成為一項過時的技術，而服務會以更有力和更有效的方式取而代之：“這是軟件的終結?？蛻魝冃枰粋€新的典范。他們承受著由于變化帶給他們的非同尋常的商業壓力。他們需要采用新的方法來維持業務，維持生存，養活孩子?！?/p>
軟件終結者
比尼奧夫高大壯實，性格外向，頭發蓬亂，胡子稀疏，有一張據說是“硅谷最大的嘴”。他在IT界從業多年，早在上世紀80年代念中學時，就和兩個朋友為蘋果Ⅱ電腦開發了一套游戲軟件。
1986年大學畢業后，他進入蘋果，隨后加盟甲骨文，在銷售、市場、產品開發等部門都干過，由于業績出色，被評為公司銷售明星。
1999年，他已成為甲骨文享受高薪酬的高管，但為了“一個歷史的定位”和“尋找精神上的啟迪”，他決定辭職創業。
這位IT老兵租了一間公寓，自己投資600萬美元，加上甲骨文創始人拉里·埃里森的200萬美元、天使投資者投入的2600萬美元，創立了Salesforce公司。創業初期，公司只有三名開發人員進行軟件開發，他每天早晚會親自檢查他們的工作。
Salesforce創造了一種新的運營模式：SaaS模式——software as a service，即把軟件當成服務來銷售，它在互聯網上運行，用戶不再需要單獨定制軟件、購買硬件，也不需要付出大筆安裝與維護費用給軟件廠商，只需按需交給服務商一些費用即可。對于Salesforce而言，其客戶每月只需付50美元就可以使用它的客戶關系管理系統。
《財富》雜志曾如此形容比尼奧夫：“在硅谷，沒有人比他更會推銷?！?/p>
“提供清楚、明確的訊息，告訴客戶你的優勢在哪里，你和對手的差異在哪里?！彼χ硎荆拔掖_實不如對手強大，但只要抓住巨人的弱點打一百遍，巨人也會被你擊倒?！?/p>
這對傳統的軟件營銷模式產生了沖擊。在Salesforce公司總部，墻上到處張貼著類似禁煙標志的圓圈加斜杠標志圖案，不過上面的“No Smoking（不準吸煙）”變成了“No Software”——無需軟件，就連比尼奧夫的衣服上也印有這個標志，公司電話號碼則是1-800-NoSoftware。比尼奧夫稱：“我們的目標不只是統治某個市場，而是創建一個全新的行業。我們不僅將擁有我們的小眾市場，而且創建一個巨大的行業，并領導這個行業的發展?！?/p>
Salesforce 的“No Software”標志
“疊鼓遙翻瀚海波。”該公司起初在小型企業市場獲得了成功，隨后2000年互聯網泡沫爆裂后形成的蕭條形勢，讓一些大型企業開始減少信息化建設投入，它們也將目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都開始成為其用戶。
企業家梭羅·特魯尼加說過：“如果你能給人更好的體驗，那么你就能得到更大的增長?！?/p>
倒在比尼奧夫槍口下的第一家知名公司是提供客戶關系管理系統軟件的Siebel公司，這家公司的CEO湯姆·賽伯也出身于甲骨文公司，與比尼奧夫、埃里森有著復雜的恩怨情仇。Siebel最后被甲骨文收購。
Siebel公司 CEO湯姆·賽伯和微軟創始人比爾·蓋茨
可是Salesforce顛覆的可不僅僅是一家Siebel，隨后甲骨文也開始感受到它帶來的壓力。埃里森和比尼奧夫的關系也從互相欣賞發展到怒目相向，埃里森稱Salesforce“上不了臺面”。
比尼奧夫則回應：“競爭對手們所采用的銷售客戶關系管理系統軟件的方法已經過時，那種模式會給顧客帶去很大的風險?！彼敛豢蜌獾乇硎咀约汗咎峁┑姆詹攀鞘袌鲋髁髂Ｊ?。
“萬里寒光生積雪，三邊曙色動危旌旗?！北饶釆W夫稱：“我們要快樂地消滅軟件工業”，其目標越過甲骨文，兵鋒直指微軟。
在Salesforce發展初期，微軟曾計劃收購它，但未成行。分析人士認為，即使收購成功，它也很難融入微軟的整體發展戰略中，因為它與微軟對軟件的未來之路看法迥異。
2005年前后，比爾·蓋茨將Salesforce列為微軟的4個競爭對手之一。但實際上，對于微軟來說，如其說是Salesforce給微軟帶來威脅，不如說其開創的新模式給微軟帶來了挑戰。微軟雖然有心嘗試這種新模式，但又擔心其沖擊自己既有的、還在賺錢的商業模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。
2006年9月，Salesforce高管吉姆·斯提爾表示：“微軟目前只能靠并購來實現業務增長。很明顯，這些采用20世紀軟件銷售模式的公司遲早將滅亡。”
斯提爾稱：“微軟的整個業務模式就是銷售軟件光盤，然后一年后再‘威脅’用戶升級。而Salesforce的模式正好相反，一旦擁有了我們的服務，你就可以定期更新。我們不會想當然地對待用戶?！?/p>
“盡管微軟、甲骨文和SAP也表示，會將軟件作為服務來提供。但是，他們的實際行動卻跟不上，根本沒有在這方面大力投資，他們仍然在賣光盤。”他還這樣說。
美國企業家埃德·福爾曼說過：“如果你的行動總是一成不變，你得到的結果也總是一成不變?！?/p>
2009年12月，Salesforce在美國舊金山本部舉辦了規模達1.8萬人的用戶大會。比尼奧夫到會發布了一款具有社交網絡功能的云計算產品Chatter，他對該產品予以很高的評價，并強調云計算是未來的大趨勢，傳統軟件離被終結的日子不遠了。
這時，Salesforce提供的云計算平臺已經有了一個良好的開端，譬如日本郵政已經建立了基于該平臺，有7萬名員工使用的客戶信息管理和事故報告的應用程序。
化妝品公司雅芳也有一個應用程序運行在這種平臺上，它可幫雅芳銷售代表與其Facebook上的朋友分享經驗。雅芳一位從事數字市場推廣的女士說:“我們創立了一個全新的化妝品品牌，稱之為Mark，它的目標市場是18～28歲的女性。我的工作就是看這些年輕女性喜歡出入什么場合、喜歡做什么，這樣才能夠向她們進行市場銷售?！?/p>
在這屆大會上，一個樂隊的到場引起了會場不小的騷動，讓媒體人士吃驚的是，他們也是Salesforce的用戶。他們利用其平臺建立起了一個樂隊粉絲圈，在這個定制的社交平臺上，他們可以更快、更準地接近自己的粉絲，推廣自己的音樂。
會場上，比尼奧夫與聽眾開玩笑:“你還在用甲骨文的數據庫？你還在用SAP的軟件？你還在用硬件服務器？天?。∵@些已經過時了。”
他認為云計算的未來光明無限。
CA首席執行官約翰·斯文森同意他的觀點：“將會出現一個前云時代和后云時代，就像曾經出現過的前大型機時代和后大型機時代。這也是我看到的IT領域30年來最深刻的變化。”
負責掌管Salesforce企業戰略的副總裁布魯斯·弗朗西斯表示：“顧客正在遠離傳統軟件，而向云計算靠近。”
IT不再重要？
“自公司數據中心首次安裝電腦以來，在半個世紀里，大批企業為信息技術已花掉了幾十萬億美元，他們為了業務領域的自動化，不斷為日趨復雜的系統增添硬件和軟件。他們把這些系統放在工廠或辦公室里，自己設專門技術人員保養維護。”《IT不再重要》作者尼古拉斯·卡爾這樣回顧了采用IT技術的企業的歷史與現狀，他認為在這種模式下，收益最大的就是像微軟這樣提供不斷升級軟件的IT公司。
卡爾認為這一切將會改變，他在書中特意開出一章，標題為《再見，蓋茨先生》，他認為這個沖擊微軟的巨大浪潮就是云計算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云計算浪潮中的一朵浪花。
2010年5月，微軟向西雅圖聯邦法庭起訴Salesforce，稱后者侵犯其9項專利權。對此，比尼奧夫做出了回應，稱微軟是“專利流氓”。所謂的“專利流氓”，是通過購買專利權控告其它公司，從而獲取利益的專利持有公司。
比尼奧夫稱：“專利流氓”已經成為當前科技市場的一種現象，從根本上講他們就是“劫匪”，每一個繁榮的經濟體內都有“劫匪”，這不足為奇。
Salesforce公司的創始人、首席執行官馬克·比尼奧夫
進入6月份，Salesforce開始反訴微軟一些產品對自己侵權，他們為此案聘請的代理律師是大衛·博伊斯，博伊斯曾在微軟反壟斷官司中擔任起訴方的代理律師，給微軟帶去了很大的麻煩。
到了這年的年底，微軟加大了向Salesforce的進攻，它向后者的用戶提供數千美元的返利，吸引其使用微軟的技術。
當時，Salesforce正在舊金山舉行了年度用戶大會，就在同一天，微軟在美國西海岸版的《華爾街日報》上刊登廣告稱，只要企業轉用微軟的產品，就可獲得每名用戶200美元的返利。
微軟稱這筆資金是用來彌補用戶轉用微軟系統所發生的成本費用，某些用戶人數較多的企業，可以從這項舉措中得到數千美元甚至更多的返利。
微軟高管邁克爾·帕克在一封致Salesforce用戶的公開信中稱：“在微軟看來，我們不認為你們應當被迫支付高額費用來獲取商業成功?！彼€“誘導”用戶在這屆大會上，向Salesforce質問價格和服務的問題。
Salesforce隨后表示尚未發現其8.7萬名用戶中有任何一家因為微軟的“利誘”而轉向。他們將微軟的廣告稱作是“困獸猶斗”，公司的首席營銷官肯德爾·柯林斯說：“該廣告標志著微軟在新十年的絕望。事實上，該廣告圍繞著價格和返利展開，這只是一家沒有任何優秀產品的企業采取的絕望策略。”
雙方還開始人才大戰。Salesforce準備招聘微軟前高管馬特·米斯澤維斯基擔任公司高級副總裁，結果微軟將其告上了法庭。聽證會中，馬特的代理律師威廉·克洛寧表示，馬特在Salesforce的職位主要關注美國國內市場，而他此前在微軟的職位是關注國際市場，兩者存在差異。他還指出，馬特雖參與微軟的機密戰略，但不應該對他加入Salesforce形成影響。這位律師打了個有趣的比方：“如果說一個已經制定一年的商業計劃是機密，那么就好比說在盟軍登陸諾曼底的一年后這一事件仍是機密?！?/p>
微軟代理律師則表示，有關馬特工作職責差異的說法是“純屬臆造”。他表示，微軟和Salesforce在一個新興的市場發生激烈競爭，這一市場對兩家公司而言都很重要。
最后美國金縣高級法院法官判決馬特違反了他與微軟簽訂的競業禁止協議，因此微軟有權阻止他擔任Salesforce的這一職位。
對Salesforce的反擊只是微軟應對云計算浪潮的一個小小的例子，微軟宣稱自己已融入云計算的浪潮。
但是《Inside Larry & Sergey’s Brain》的作者理查德·勃蘭特認為微軟在進入云計算領域時，其舊有的商業模式與之存在很多不相匹配的地方，“微軟的觀點是其創始人比爾·蓋茨看法的殘余，他堅持自己幫助創立的那種舊模式……微軟發現很難完全替換它那更陳舊、更昂貴的模式……微軟也存在從它更加昂貴的個人電腦模式中自我掙脫的麻煩。出售軟件是微軟的來錢生意。為了與谷歌競爭，微軟將不得不學會從軟件出租中賺錢，采用Linux等免費或便宜的開放系統，并從在線廣告中獲得收益，微軟在這點上一直不成功?！?/p>
《創世企業》一書作者安迪·勞曾說過：“除非你準備放棄某些有價值的東西，否則你根本不能真正變革，因為你永遠擺脫不了你無法放棄的東西的控制?！?/p>
“暮景千山雪，春寒百尺樓”。
比尼奧夫在一次電話會議上曾把微軟的戰略稱之為“Zune 戰略”。他表示微軟將其不成功的自行設計MP3的戰略推廣到其他產品線上，期望能得到不同的結果。他認為Zune戰略是“一個概念，即低價推出自有的、無差別的產品，而希望能對高價值的、高獨特性且大受消費者歡迎的產品有所沖擊?！?/p>
比爾·蓋茨和他的接班人、時任微軟CEO的史蒂夫·鮑爾默
他稱：“消費者不斷希望具有競爭性功能的可視化產品出現。而不是無差別的類似Zune的產品，將他們鎖定在原來已經在衰敗的平臺上?！?/p>
比尼奧夫認為，在與Salesforce的競爭中，采用“Zune 戰略”的微軟并無勝算。
不過，這一次，“大嘴巴”的他沒有說對。數年后，微軟轉型云計算的戰略整體上是成功了。2015年5月，業內又一次傳出微軟計劃并購Salesforce的傳聞，在傳聞中，Salesforce的報價也從最初的440億美元到500億美元，直至700億美元。不過這事當年沒成。
到了2019年，微軟已成為云計算領域的一個重要玩家了。
不過在云計算的細分市場SaaS領域內，Salesforce仍保持著攪動市場、“鯰魚”般的活力。當然，在公司營業收入上，則是Adobe成王。
除了Salesforce、Adobe外，在SaaS領域還有三家重要的玩家，他們是：Workday、ServiceNow、 Atlassin ，下面我們講他們的故事。
老將、新秀各顯其能
“我的成功是用時間累積出來的，一路走來，我之前犯了很多錯誤。”大衛·杜菲爾德這樣說。
1987年，47歲的杜菲爾德創建了企業應用軟件公司仁科，這是他的第四次創業。在外人看來，他這一次有些孤注一擲，把房產都抵押出去了。但他說并不擔心，因為自己清楚正在追求著什么。當時，隨經濟全球化的蓬勃發展，許多企業的業務不斷拓展，對管理應用軟件的需求激增。
大衛·杜菲爾德
《君王論》作者馬基雅維利在評價歷史上的成功的人物時曾說：“他們所依賴的是機遇而非命運，機遇為他們選擇的形式賦予了內容。沒有機遇，他們的意志力很可能會浪費，但若沒有意志力，機遇也會白白地放過。”
仁科成立后，迅速開發了面向企業的解決方案，其服務領域涉及財務、材料管理、物流、供應鏈規劃、制造與人力資源等企業運營的各個層面。
“大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里。”1994年至1997年，仁科年年被《財富》雜志評為全美增長最快的公司之一。
杜菲爾德認為做公司猶如做人，他曾解釋為何福特公司會把訂單下給仁科：“福特不會由于我們的軟件特性和功能而選擇我們。福特選擇我們是因為：第一，他們喜歡我們；第二，他們信任我們。他們感到這是一種聯姻?！?/p>
杜菲爾德經常到業界論壇上進行有見地的發言，然后留下直撥電話，便于客戶直接和自己聯系。他說：“我們在幫助用戶安裝和使用仁科產品上，花了用戶很長時間和大量金錢，所以我不得不努力維護仁科”。
1997年，杜菲爾德功成身退，卸下CEO一職，只留任董事長。
2003年6月6日，甲骨文宣布準備以51億美元收購仁科公司。為了對抗甲骨文，仁科董事會通過表決，決定起用杜菲爾德擔任公司CEO。杜菲爾德的回歸又燃起反對甲骨文并購的陣營的信心，他們認為“杜菲爾德回來，可不是為了把公司出售給甲骨文的?！?/p>
“廉頗老矣，尚能飯否？”這是業界對已62歲的杜菲爾德的質疑。雖然他看上去很想維持仁科的獨立性，雖然他在客戶心目中有一定的地位，雖然他比前任CEO康可為更受員工歡迎，但是他也無力在甲骨文帶來的巨大壓力下引導仁科復蘇，股東們也只是希望能在甲骨文創始人拉里·埃里森對仁科失去興趣前賣個好價錢。
杜菲爾德雖然心有不甘，但也只能被多種力量牽引到談判桌上。作為對自己創辦的企業有著強烈感情的公司創始人，作為最大的股東，他來進行談判比別人更有力。但此時，他要做的只是爭取一個好價錢。有知情人士稱，面對杜菲爾德，在談判中，“埃利森最后做了一次偉大的退讓?！?/p>
2004年12月中旬，歷時18個月的甲骨文收購仁科大戰終于落幕，甲骨文公司最終以103億美元抱得仁科“美人”歸。整個過程跌宕起伏，一波三折。美國《商業周刊》當時曾感嘆：“連好萊塢都寫不出如此精彩的劇本！”
并購后，拉里·埃里森得意地說：“剛提出要收購仁科的時候，很多人將我們比作大戰風車的堂吉訶德，但我們最終擁有了仁科，這種感覺太棒了?！?/p>
當時，埃里森的對手們對這項收購并不看好。SAP一位高管曾說，“收購就像跳飛機，跳出去比較容易，但最終還是要回到地面上，著陸才是最難的動作。”
年邁的杜菲爾德仍雄心勃勃地要向甲骨文發起挑戰，但他準備換一種方式，采用新興的SaaS模式。
“對，過去是痛楚的，但我認為你要么可以逃避，要么可以向它學習。”這是影片《獅子王》中的一句臺詞。
2006年11月，杜菲爾德創辦了“工作日”（Workday）軟件公司，公司的產品定位于ERP在線軟件服務，其商業模式類似于Salesforece， 其初期主要側重于客戶關系管理業務。隨后，其業務范圍進一步拓展，業績蒸蒸日上，Workday市值曾達到270億美金，在新世紀創立的軟件企業中，業績排名第二，第一是 ServiceNow。那接著講ServiceNow 。
2003年，ServiceNow成立，創始人為弗雷德·魯迪，那一年，他48歲，也是員“老將”。
“在很多人看來，創業是一種終極的自我表達，也是自我實現的終極工具?！盨hopify公司首席運營官哈利·芬克爾斯坦曾這樣說過。
ServiceNow也是SaaS服務商，其立足點是ITSM（IT Service Management），這是幫助企業對IT系統的規劃、研發、實施和運營進行管理的工具。該公司幫助客戶建立起完整的IT服務管理流程，降低成本，提高IT的運營效率。該公司的絕大多數客戶是分布在各行各業的大公司， 包括技術、金融服務、消費產品領域等。這些大客戶群為ServiceNow貢獻一半以上的營業收入。
ServiceNow公司外景
而另外一家SaaS服務商Atlassian 于 2002 年成立。成立伊始，公司創始人決定不走尋常路，不準備像其他 SaaS 公司那樣，籌建營銷團隊，去直接敲用戶的大門。他們采取的模式是持續不斷地收購外部產品，并將之集成到已有的產品套件中。這讓該公司擁有了可以滿足一家企業全方位需求的產品系列，原有產品的用戶也就隨之而來，并在此得以擴充自己的需求。2015 年12月，Atlassian 成功上市，市值達到了近 58 億美元。該公司將 40% 的利潤投入研發，并作出年度保持30% 的增長規劃。
通過Work day、ServiceNow、 Atlassin的發展歷程，我們可以看到，雖然他們都采用SaaS模式，但他們的立足點和切入市場的角度，則各有不同：Workday立足于創始人所熟悉的、傳統的ERP領域，只不過將之移到了線上；ServiceNow 立足點是ITSM，然后用SaaS進行升級；而Atlassian則是圍繞用戶需求，通過擴充產品線的方式來擴張。
“阻礙我們前進的并非拒絕或失敗，而是我們應對它們的方式。”Vital Voices Global Partnership公司CEO及聯合創始人阿里斯·尼爾森這樣說過。
不過，殊途同歸，Work day、ServiceNow后來也是以自己的強項為基礎，向外擴張，以滿足用戶全方位的需求。
回過頭來看Adobe的轉型，他們也是將原有的不同類型的用戶和項目（如設計師、攝影師、攝像師），成功地引導到云時代，滿足其數字移動工作場景。
這對于今天仍沉浸在傳統軟件商業模式的企業來說，很有借鑒意義，既往的客戶當然有價值，既往的經驗和案例也不是包袱，關鍵是要將之轉型、升級到SaaS模式上來。
云計算背景下的SaaS模式席卷全球，中國市場也不例外。下面我們就來看看這個東方市場。
砸掉“舊世界”
2019 年5月11日，在深圳金蝶軟件園， “首屆金蝶云蒼穹峰會” 召開。
到會的嘉賓，心里幾乎都在念叨：“老徐今年會砸點啥呢？”
老徐就是金蝶創始人徐少春，最近幾年，他連續在公開場合砸了些東西，以此來表達其對傳統商業模式進行革故鼎新的決心：
2014年5月，他砸了筆記本電腦，表示要顛覆傳統辦公；
2014年8月，砸了服務器，宣示與傳統ERP模式割裂；
2016年5月，砸了辦公室，表示要打破組織邊界；
2017年5月，砸了ERP，稱要用云產品顛覆舊格局；
2018年，徐少春表達了要砸掉財務管理舊世界的圍墻。
到了2019年，他會砸什么呢？
當天會場上，隨著一聲巨響，徐少春拿著一把“雷神錘”，極富戲劇性地“破繭而出”，他把象征著企業管理者自我設限的巨型“繭”砸碎了。
“金蝶就是要砸掉企業經營者的小我思想束縛，以開放的、生態的理念，幫助企業直達客戶，充分實現數字化、產業平臺化，讓上下游企業鏈接，形成數字共生體。”徐少春認為，“未來十年是產業互聯網的十年。產業互聯網的本質不在互聯網，而在傳統產業；傳統產業的本質不在企業內部，而在行業價值鏈；行業價值鏈的本質不在占有，而在鏈接?！?/p>
“我們需要大家挑戰傳統，質疑傳統。我們需要大家做事情別想當然?！?福特汽車公司首席執行官馬克·菲爾茲這樣說過。
早在2014年年首砸筆記本電腦時，徐少春顯然深入研究了云計算背景下的SaaS發展趨勢，明白企業過去二十多年積累的經驗如果不想變成發展的包袱，那就要將之升級、優化，并推動企業轉型。公司的系列云產品隨即開始上線：金蝶云針對大中型企業；云之家針對移動辦公；精斗云針對小微企業；管易云針對電商；車商悅針對汽車經銷商，等等。
在云計算的新市場中，金蝶云已先后簽約華為、騰訊、海爾、可口可樂等國內外知名企業。華為輪值CEO徐直軍曾表示：“金蝶轉型到云上走得快，走得堅決，由此帶來了這兩年的快速發展。也正是因為金蝶轉型到云端，才有可能讓華為在零售上快速使用金蝶云，能夠快速地為華為的客戶提供服務”。
徐少春稱：“我們金蝶是幫我們的客戶開卡車的，我們開卡車是和客戶一起踏踏實實、夜以繼日地前進?！?/p>
有媒體公布，據內部預估，2020年云服務在金蝶整個集團營收中的占比有望達到60%以上。
在金蝶“蛻變”的同時，其老對手用友也開始了轉型SaaS的努力。
用友公司創始人王文京曾表示：一方面用友云是社會化商業應用的基礎設施；另一方面用友云是企業服務產業的共享平臺。
下面，我們看一下在過去的近10年里，用友的云計算戰略發展歷程：
2010年之前，外部大環境是云計算概念的普及期，用友初步嘗試了在線化服務，推動用戶逐步接受在云上使用軟件的習慣。
2011年至2016年左右，隨著亞馬遜AWS、阿里推動的公有云開始興起，IaaS進一步普及化，許多中小企業紛紛上云。在這一時期， 用友提供了“工具+場景化服務”，在社交化工作、移動CRM、在線客服、在線訂貨、移動報銷、移動分銷等方面進展不錯。
2016年以后，互聯網+理念的深入人心，以及數字化轉型帶來的壓力，大量傳統行業上云已成為浩浩蕩蕩之勢。2016年8月，用友宣布了 “企業互聯網服務”的戰略，核心業務是軟件、云服務、金融。
2017年4月， “用友云”對外發布并開始上線運營， 包括了企業云服務平臺、領域云、行業云、企業金融云和云市場等。
在金蝶、用友這樣傳統軟件企業“老樹開新花”時，SaaS領域有許多新銳企業蓬勃興起。
2013年，有贊公司轉做交易工具時，其創始人兼CEO白鴉對天使投資人李治國說：“我覺得我摸著了一把大牌。”
對方很好奇，于是追問，白鴉回答：“我也不知道是什么牌，我就知道是把大牌。”后來大家知道了，這幅大牌是：電商商家需要一個基于微信流量的CRM系統。隨后，有贊成長為中國SaaS領域的一家新銳企業。
“創意之于成功，猶如火柴之于蠟燭?！弊骷見W蘭多·巴蒂斯塔這樣說過。
泛微網絡公司采用的模式則有些像Workday， 公司從事協同管理和移動辦公軟件產品的研發、銷售及相關技術服務，對各行業通用。
而廣聯達是一家行業垂直軟件公司，立足建筑行業， 公司轉型模式有些近似于Adobe，即將老客戶轉化為SaaS用戶。
2018年的一天，金蝶創始人徐少春說：“回想過去的25年，新技術、新趨勢、新機會風起云涌，一顆純粹的心靈能夠敏銳地感知身邊的變化，而一顆迷失的心靈會錯失近在眼前的機會。”
電影演員約翰·巴里穆爾說過：“只要一個人還有所追求，他就沒有老。直到后悔取代了夢想，他才算老。”
參考文獻：
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《編程大師訪談錄》作者：Susan Lammers ，譯者：李琳驍、張菁、吳詠煒， 人民郵電出版社， 2012年
《Google是如何控制世界的》作者：丹尼爾·伊克比亞 ，譯者：李軍 ， 東方出版社，2008年
《被谷歌》作者：肯·奧萊塔，譯者：薛紅衛、 譚曉暉，出版社：中信出版社，2010年
《谷歌小子》作者：理查德·勃蘭特，譯者：譚永樂，出版社：中信出版社，2010年
《Google將帶來什么？》作者：杰夫·賈維斯，譯者：陳慶新、趙艷峰、胡延平，中華工商聯合出版社，2009年
《極客：改變世界的創新基因》作者：姜洪軍，科學出版社，2013年
《傅毅：用友云引領中國SaaS產業進入第三發展階段》，來源：2017年7月6日CSDN
《Adobe、微軟聯手對抗Salesforce，領英成武器》作者：李明，來源：2019年3月26日新浪科技
《金蝶砸碎傳統IT七宗罪，云之家助力產業互聯智能協同》，來源：2019年5月17日搜狐科技
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