從“全渠道平臺”到“智慧門店”和“旗艦店2.0”，阿里的私域戰略經歷了怎樣的變遷？回顧了阿里巴巴在私域領域的早期嘗試和探索，以及前阿里P8員工思遠（化名）對這段歷史的深度揭秘。
前段時間，淘寶聯手釘釘猛做私域的消息在行業中引起了熱議。
如今，當我們談論私域時，很多人或許還不知道，最早的私域一詞就從阿里出來，以及我們現在所熟知的很多私域概念、玩法，其實阿里早就已經嘗試過。
阿里的私域早在2016年就開始，從早期的“全渠道平臺”到后來的“智慧門店”和“旗艦店2.0”，阿里一直在嘗試幫品牌打通線上與線下的壁壘，實現真正的公私域聯動。
至于為什么后來是企微崛起，一個重要原因則是由于阿里當時受到的外部環境挑戰，尤其是拼多多的迅猛增長，直接威脅到淘系的基本盤，使得高層對新零售的態度發生了轉變，最終導致了天貓新零售項目的停止，也使這些超前的嘗試最終未能持續下去。
“如果當時我們能堅持下去，恐怕現在也沒企微什么事。如今，當淘寶和釘釘再次嘗試進入私域市場時，似乎已錯過了最佳時機。”前阿里P8思遠（為保護對方隱私，此處為化名）這樣表示。
他曾深度參與了阿里公私域的建設，仍對過往記憶猶新，于是見實干脆約著他，讓他和我們一起聊了這個故事。
見實：上次聊起釘釘和天貓聯手做私域時，你說企微在做的很多事情，阿里已經都嘗試過了？
思遠：是的，全都做過。
我們當時叫新零售平臺，私域核心做的就是現在的SCRM導購助手和門店直播，而且SCRM跟品牌商家線上CRM和線下的CRM，是可以基于手機號打通的。
釘釘就相當于現在的企業微信，我們免費給商家端推送釘釘和SCRM導購助手，截止19年初推了天貓五大行業20多萬家門店，完成了給釘釘引流幾百萬用戶，平均每個門店包括店長在內，至少幾個店員都要裝釘釘導購，同時品牌方包括銷售小區、大區、總部市場部和銷售部等部門、直營或者品牌加盟渠道門店都全面參與其中。
唯一的遺憾是，天貓新零售當時沒有與淘寶直播的主播端打通，新零售做的是基于品牌門店的非中心化店播模式，而不是基于品牌中心化直播。去中心化店播這塊沒有像淘寶直播、抖音、視頻號這些中心化平臺那樣大的流量，且淘寶直播主要扶持的是跨多個類目的頭部KOL，而不只是單品牌的KOL或品牌的IP。
見實：其實挺有意思的，“私域”這個詞最早也是從阿里來的。
思遠：是從阿里出來的，還有2017年就提出了全域概念，真正的全域營銷也是從阿里開始的。
我們2018年時就有了品牌官旗的旗艦店2.0模式，打通了電商公域和門店私域的全域會員運營鏈路。每一個參加了新零售的商家，除了可以在旗艦店賣商品或者服務之外，還可以用基于旗艦店的淘系小程序和支付寶小程序作為門店落地頁，用LBS的近場玩法來賣貨。
用戶在旗艦店2.0里的banner位點開門店H5頁，可以看見離他最近的門店LBS，門店導購和門店店鋪，這已經是私域的邏輯了。
商家端和門店另一端用的是釘釘和SCRM導購助手，用戶加入品牌的會員后，釘釘可以根據LBS，來匹配加入的新會員最近的門店，可以加到釘釘和SCRM導購助手上去。這個閉環當時已經很成熟，開通的品牌商家和門店很多，導致我們當時工作到凌晨是家常便飯。
見實：那為什么后來反而是騰訊在這方面取得了成功？
思遠：我們團隊后來被解散了，新零售項目也被停止了，因為決策層當時信心不足，背后原因是2019年618之后，拼多多的快速增長直接威脅到了淘天系的基本盤。
他們擔心淘天系流量被反超，有了流量，拼多多就可以開始進行品牌升級，直接威脅天貓的基本盤，因為阿里的核心是電商業務，是天貓的商家品牌投入，這是高層最擔心的。因此，他們決定轉移焦點，合并淘寶和天貓，專注線上，特別是淘工廠、天天特賣和聚劃算三駕馬車，但這樣做就把新零售的統籌權讓了出去。從新零售角度看，線上電商效率確實更高。
所以后來我們把精力放在了對抗淘系的競爭對手上，阿里每年都有不同的競爭對手。2017年是京東，2018年是微信體系，尤其是企業微信、服務號、訂閱號、小程序、微信支付等。當時企業微信還在2.0版本，當時服務號的流量也很大，還沒有現在這樣被折疊；2019年競爭對手是拼多多。
見實：2017和2018年時為什么會把企業微信看作競爭對手？
思遠：因為微信和企業微信的天然鏈接關系，我們擔心企業微信守著一個巨大的流量池，之后會進行大規模的商業場景變現。當時微信的微商有一個低谷期，雖然當時基于個微群和小程序的營銷量有點淺，但我們預計后續可能會出現目前的私域電商運營場景。
見實：以企業微信為基底的私域運營場景？
思遠：對。因為微信的流量很大，12億的DAU，比支付寶的流量還大，這是兩個不同的生態。
當時門店的微信掃碼支付起來后，對支付寶的沖擊很大。我們與支付寶談合作時，他們線下份額正在掉。支付寶的線上流量當時還是很厲害的，因為淘系整個生態只允許支付寶支付，但線下的支付體系，微信線下支付份額已經逼近了支付寶，所以當時能跨集團談成合作，是因為支付寶也面臨這個問題。
見實：再回顧一下你們團隊剛開始做私域時的故事？
思遠：天貓私域，其實在我加入阿里之前就有，從2016年就開始了。一開始是品牌“微淘”，在手淘APP的C位，但由于打開率不高，因此到了2017年618之后就下線了。
2017年，有別于原先商家平臺三通業務，即會員通、商品通、訂單通，天貓全面推廣面向品牌和渠道商的OMO全渠道業務（定制了天貓平臺端的OMS訂單系統，并推動了現在阿里云的聚石塔業務，阿里云首批真正盈利的業務之一）。
我們當時的核心策略是賦能品牌門店動銷，無論是直營還是渠道分銷，轉變為線上線下門店發貨和門店自提等到店和到家業務場景。平臺全面推廣全渠道業務，主要為了解決對京東競爭的焦慮，特別是配送時效性問題，但對品牌的全域運營賦能幫助不大。
另外，原先天貓商家端用的是“千牛”APP，但它本質上還只是一個電商端的客服聊天工具，無法按品牌的實際線下零售體系進行切分，造成了很大不便。后來千牛團隊整體轉去了淘寶，而且釘釘當時也有自己的需求，作為B端聊天工具，它需要有更多的應用場景來推廣，因此跟釘釘的合作，正是看中了釘釘可以按零售企業的線下實際組織來劃分，因此品牌商家后來也很擁抱切換到新零售平臺。
所以2017年我們和釘釘一拍即合，決定用釘釘替換千牛，并實現釘釘與淘寶、支付寶的打通。由于淘寶和支付寶是兩個不同的體系，我們做了會員體系雙落卡，以解決不同體系下，會員等級和積分體系不同等問題。
見實：之后呢，還做了什么動作？
思遠：其實真正的新零售，是2017年下半年開始的，我們稱之為品牌智慧門店的數字化方案，即新零售平臺運營。當時天貓私域項目在內部還是屬于保密，當時稱之為“天地會”（因為阿里有俠客文化）。
核心策略是基于品牌的全域（公私域聯動）運營體系，在淘寶和支付寶中都設置品牌號，徹底替換之前的“微淘”基于品牌客服的邏輯，類似于微信的服務號和訂閱號。手淘右上角設置一個專門位置，可以展示品牌號（現在下掉了）。
我們打通了品牌碼、支付碼和商家的會員碼，實現了三碼合一，商家可以通過打通淘天平臺和自家的會員體系（線上電商CRM，或者線上線下兩套CEM）。對打通全域CRM會員體系的商家來說，關鍵在于他們的門店是否能夠通過POS系統識別并實現會員權益的變更（POS系統有多個功能，除商品選擇、價格和優惠券選擇、以及支付功能外，更關鍵是會員體系的識別）。
新零售業務的核心是要實現品牌的公私域聯動。當時阿里淘天線上零售達到3萬億，而整個國內零售體系已達到30萬億的規模。
對于平臺公域而言，阿里的核心訴求是如何實現對整個國內零售體系的滲透和上翻數字化交易GMV，讓消費者在無論是線上還是線下、公域平臺還是品牌商家私域的任何場景下都能體驗和消費，因此淘天平臺需要品牌方或渠道分銷商，通過品牌多級會員運營和門店導購主動觸達消費者（行商而非坐商），讓消費者在任何一個場域在體驗后實現消費，單次購買后實現離店后召回復購，同時將線下的用戶消費習慣數據與線上相結合，實現全渠道的會員體系和運營。
2017年雙十一，我們還只和一些愿意合作的頭部品牌進行小規模試水；2018年4月開始，天貓新零售開始大規模落地復制和全域運營。在2018年618和雙十一期間，平臺方投入相當大，A100明星品牌星巴克也是那時候加入的。當時我們和商家的合作非常緊密，經常一起工作到很晚。
見實：和頭部品牌的試水結果怎么樣？
思遠：品牌通過新零售平臺的全域運營和曝光后，效果非常好。
舉幾個例子，例如：
第一個是林清軒，在2017年的雙十一期間，一天之內上海某普通門店補貨三次，整個貨架都被賣空，導購小姑娘后來都激動哭了。
第二個是阿里親橙會里的來伊份門店，因為阿里員工和周邊小區居民大都喜歡吃堅果和零食，這家門店雙十一的銷售量暴增了六十多倍，幾次貨架賣空，因為顧客排長隊后才被告知沒貨，券也核銷不了，結果我們團隊還接到了很多客訴。
第三個是星巴克，由于同時上線了到店前的啡快點單場景，新零售的到店后核銷淘天優惠券、支付寶紅包和品牌商家自營優惠券和滿贈、滿減權益，以及配送到家的餓了么蜂鳥配送和盒馬配送，當年雙十一門店流量交易平均增加了近3倍。
見實：所以你們的試驗效果挺好的。
思遠：是的。但問題在于，這種銷量暴增只限于大型促銷活動期間，因為大促有蓄水效應。平時非大促期間，效果就沒這么明顯了。
平時門店實際運營效果，極度依賴于品牌方或者渠道分銷商自己的運營能力，由于當時的私域運營還沒有形成氣候，主流仍然是線上電商，所以大促之后的數據就很難看，沒有實現持續性爆發式增長。
見實：你們團隊什么時候解散的？
思遠：2019年雙十一之后，實際上從2019年618后，我們的研發和技術團隊都被調走了，我們的當年雙十一產品計劃全部推遲，到了2019年雙十一之后，就真的無法繼續了。
因為高層當時主要關注淘寶直播、淘特和淘工廠等純線上運營體系和對應場景，考慮到線上電商的效率確實高，阿里把淘天新零售的整個運營體系都推翻了。
現在，除非你的類目線上電商運營本身就很薄弱，可能會更依賴品牌自身的私域運營，但對于服飾、FMCG快消品，包括耐消品的消電、家裝和汽車，最大的線上基本盤還是在三方公域電商平臺上，因為實現消費者購買和復購的轉化效率更高。
見實：淘寶釘釘現在做私域，是不是已經錯過紅利期了？
思遠：我覺得是錯過了。首先2019年的雙十一之后跟商家復盤，很多商家說這我們那個模式挺好的，希望能繼續迭代更多基于行業類目的場景和數字化營銷手段，所以那會確實是紅利期，但現在基于企微的品牌私域運營已經是主流了。
見實：看你們之前做的事，你們也算是微盟、有贊等私域運營的前輩？
思遠：當然了，因為他們基本是復制了淘天新零售之前的數字化SaaS產品和運營方法論。我們當時在阿里半年的工作量，幾乎可以頂上外部服務商現在的一年到一年半。因為阿里當時不計成本投入，是先砸錢干了再說，一般的SaaS廠商做不到。
不過，我當時復盤了整個三年左右的天貓新零售運營和產品體系，在三個方面沒有做得很好。
首先，沒有建立起一個基于商家多品牌的、復雜的會員和運營體系。大多數品牌很少有直營門店或比例很低，多數是渠道分銷商或者品牌授權門店，而這些渠道門店往往又是以集合店的模式在運營多個品牌。
在這種商業模式下，門店代理了多個品牌，形成區域性的代理。這就涉及到一個問題，即如何將C端用戶轉化為這類多品牌集合店的粉絲和會員，在促成單品牌的首單成交后，實現關聯多品牌的交叉銷售轉化，以及如何實現多品牌的復購，且這其中的費用和傭金體系是不同的。
其次，品牌渠道和導購分傭體系也有兩種方式。一種方式是品牌方先集中收取所有款項，然后再分傭分賬分配給各個渠道的利益；另一種方式則要求在C端交易完成后，立即計算并實現到門店端的T+1甚至T+0的分傭分賬。這個運營體系的平臺端產品開發工作量非常龐大，所以沒有最終實現。不過除了分傭分賬體系沒有完全做完，導購的積分體系和激勵體系我們已經建立起來了，2019年雙十一期間，效果還是不錯的。
第三，基于門店私域交易的云店系統建立得太晚，沒有真正投入運營。云店在2019年雙十一期間才投入了十幾個試點品牌商家，最終導致曇花一現。它是在2019年618之后研發的產品，基于門店自身的商品體系，除了品牌方上架的貨盤結構外，還允許門店根據自己的需求設立單門店SKU和價格。這個場景特別適合集合店模式，因為他們的營銷是全域的，且不局限于特定品牌。
從運營的角度來看，肯定是由品牌方主動向渠道分銷商來推動，而不是完全由渠道集合店來推進。而我們沒有那么多人力去一家家進行商務拓展。像絲芙蘭、屈臣氏這樣的大型品牌集合店還是少數，大多數比如母嬰店等都是區域性連鎖集合店。
見實：目前服務商做的一些東西，有哪些是你們當時已經做出來的？
思遠：比如CDP，我們當時叫數據銀行，還分了純電商和新零售兩個版本，也就是現在羚羊的核心產品前身。還有SCRM，跟我們當時新零售工作臺產品大同小異。
如果我們當時繼續搞下去，就沒企微什么事了。當時阿里都是免費送，包括釘釘和SCRM智能導購。如果當時搞下去，企微根本“起不來”。而且阿里還往行業縱深發展，比如淘寶新制造（現在的迅犀或者犀牛云制造），開始重點發力在供應鏈端的效率，做人貨的匹配（比如KOL或者網紅設計師的直播打樣到預售大貨交付），實現了非高定服飾行業的C2M，供應鏈后端與營銷端的設計和產銷協同通過釘釘打通，全產業鏈都在釘釘上且免費。
見實：你在阿里一共待了幾年？
思遠：三年半，是阿里最風光的近四年。我在阿里的這四年不到的時間里，感覺每天都非常累。阿里一年，真的是人間三年（996甚至是907，大笑）。
見實：當時這個事情就這樣結束了，還有什么原因？
思遠：如果當時阿里能把天貓新零售業務保留下來，同時能夠收攏各條業務線并聚焦核心場景，不至于到今天這個地步。之前阿里整體新零售攤子鋪的太開，搞了十路大軍一起往前沖，沒有聚焦。真正有價值的東西沒有留下來，這是最可惜的。
見實：你前邊說你們如果堅持下去，就沒企微什么事了，但企微確實背靠微信發展迅猛，即便當時你們做下去，釘釘也很難做到企微這樣的體量？
思遠：從2017年到現在，騰訊體系的公私域運營跟阿里體系最大的不同點在于，巨大的流量不是以品牌直接閉環交易為主要目標的場域，更多的是人與人在鏈接的情感和信任的基礎上，間接產生的關聯交易。
而淘天集團到2019年的新零售的人貨場，已經進化到以旗艦店2.0的全域（淘天公域+LBS云店私域）、全渠道（線上線下到家和到店）的立體式品牌營銷，C端用戶在鼎盛時期的淘天購買決策鏈路更短，且公域中心化和私域去中心化兩個場域的數據對C端用戶的畫像更精準。
見實：你之前提到淘天基本上每年都有一個競爭對手，你覺得今年的競爭對手是誰？
思遠：我認為現在阿里的核心競爭對手是它自己。正如馬老師（馬云）所說，外面的競爭對手都不是真正的對手。我還是看好阿里的未來。
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金融界8月30日消息，艾力斯公告稱，公司于2024年8月30日與北京加科思新藥研發有限公司簽署了《藥品技術許可與開發協議》。根據協議，加科思將授予艾力斯在中國（包括中國大陸、香港、澳門和臺灣地區）研究、開發、生產、注冊以及商業化KRAS G12C抑制劑戈來雷塞和SHP2抑制劑JAB-3312的獨占許可。艾力斯將向加科思支付1.5億元首付款，且將支付最高可達7.0億元的開發及銷售里程碑付款，另有兩位數比例的銷售提成。此次交易已通過公司第二屆董事會第十次會議審議，但并未構成關聯交易或重大資產重組。
本文源自金融界AI電報