例摘要
產業互聯網時代，不管是賦能者還是變革者，企業 IT生產力不容忽視。在大眾創業、萬眾創新的新環境下，不少企業積極迎接數字化轉型升級的浪潮，這讓輕資產化的運營模式得以快速實踐。很多企業都認識到了過多的固定資產已經成為制約企業發展的枷鎖，因此，“變輕”成為了企業運營的一種必然趨勢。而新興起來的一些IT租賃公司則以全新的方式在這個龐大市場里展開冒險，取得了令人矚目的成果。深圳市凌雄科技有限公司從二手電腦組裝與批發起家，經過向IT辦公設備租賃行業的兩次戰略轉型后，在2018年選擇走上數字化轉型升級之路，并推出新品牌——小熊U租。
2018年5月18日，一個充滿互聯網氣息的新品牌——“小熊U租”呱呱墜地
2020年，由北京大學光華管理學院任潤教授等撰寫的案例《打造IT辦公設備租賃行業的全產業鏈生態——小熊U租的數字化轉型》已正式入庫。
本案例通過對小熊U租的訪談和調研，講述在產業互聯網時代中“新租賃經濟”蓬勃發展的大背景下，小熊U租進行數字化轉型升級的全過程及其收獲的階段性成果，進而揭示數字化手段對傳統租賃行業帶來的深刻影響。
以下內容為案例文本的部分摘選
01 小熊U租發展歷程
1 2004-2007年：
南下深圳搶占PC機市場風口
2001年，材料科學與工程專業出身的胡祚雄，決定離開體制內穩定的國企，一路南下，來到了深圳華強北，一頭扎進了IT行業。2004年，胡祚雄創建深圳市凌雄科技有限公司（以下簡稱：凌雄）。歷經4年多的奮斗，凌雄抓住市場的風口，迎來電子產品尤其是PC機市場的爆發期，到2008年已經成為國內最大的二手電腦批發商。
小熊U租創始人、董事長胡祚雄
2 2008-2012年：
發現新藍海——短租業務
2008年，以京東為代表的互聯網電商的飛速崛起，讓胡祚雄感到了壓力。當時的凌雄選擇了“兩條腿跑步前進”的策略。一方面“從善如流”：凌雄主動出擊，在京東、淘寶等主流電商平臺做網店，將自己線下的業務主動轉到線上；而另一方面則“另辟蹊徑”：凌雄選擇進入當時他們眼中的新藍海——IT辦公設備短租市場。
2006年在深圳的一個展銷會上，某廠商想臨時租用10臺電腦，凌雄第一次面對這類需求，經過雙方協商之后，凌雄要求廠商付五萬元現金做押金，租完電腦后扣掉損耗再退還。就是這樣一筆生意，讓凌雄注意到企業開訂貨會、展覽會等活動時對短租電腦的需求。
小熊U租服務華為全聯接大會
凌雄經過調研發現，美國的IT辦公設備租賃滲透率大概是58%，歐洲超過60%，而國內的滲透率還不到5%，當時的中國電腦市場幾乎還沒有分時租賃的概念。這個新興市場巨大的潛力，讓凌雄在2008年毅然做出了第一次關鍵轉型，將主營業務轉向IT辦公設備租賃。同時為了配合首次重大戰略轉型，凌雄開始采用合伙制的管理方式，各個分公司由地區負責人一手負責，由此短租業務得到了快速的發展，凌雄也把主要客戶逐步從C端（個人）轉向B端（企業），逐漸錘煉出服務大客戶的能力。
3 2013-2017年：
布局長期經營性租賃業務
通過幾年的實踐，胡祚雄發現短租業務的“天花板”過低，市場規模有限，很難成為一項長久的事業，作為公司的決策者，他需要開辟出一條具有長期發展潛力的新賽道。
2013年，胡祚雄受IBM邀請奔赴美國考察當地的租賃和回收公司。中美兩國之間的差異讓胡祚雄大吃一驚，美國租賃業的同行更多的是在服務大企業，有超過50%的IT辦公設備都是租賃，滲透率很高，租賃客戶包括富國銀行、可口可樂、谷歌等大名鼎鼎的世界500強公司，而中國正相反。在我國，由于銀行針對中小企業的信貸服務不發達，因此一般是中小企業主更需要IT設備租賃服務。特別是2014年中央政府提出“大眾創業、萬眾創新”的號召之后，很多創業公司借勢快速崛起，這些企業基本都有一個訴求，就是希望盡可能地降低企業的一次性投入，尤其在辦公硬件的購置方面，由此，凌雄找到了自己新的使命——“讓企業輕松辦公”。
出于拓寬租賃業務產業鏈的目的，2017年，凌雄成立了回收公司。電腦回收業務，在歐美更多的是一些廠家直接在做，如惠普、戴爾、聯想等，國外的大原則一般是誰銷售則由誰來做回收。面對市場空白，凌雄在行業內首創“租賃+回收”的閉環服務模式，開始為企業客戶提供全生命周期、全品類覆蓋的IT辦公設備解決方案。
4 2018-至今：質變！數字化轉型升級
針對企業運營中普遍存在的“五大痛點”，即采購IT設備資金占用大、資產管理困難、技術服務響應緩慢、辦公設備效率低、IT設備資產閑置靈活性差，小熊U租圍繞企業日常辦公場景，提供IT辦公設備的綜合解決方案，包括IT辦公設備租賃、IT技術服務、IT設備回收以及資產管理的SaaS服務。在“讓企業輕松辦公”的愿景之上，通過對綜合解決方案和服務能力的梳理，小熊U租推出了對應不同業務的產品線：IT辦公設備租賃（小熊U租）+技術服務（小熊U服）+回收處置（小熊U享）+資產管理SaaS系統（小熊U管家）。
02 小熊U租數字化轉型
在互聯網經濟大行其道的今天，我國租賃行業的發展前景廣闊，市場潛力無限，一個“萬物皆可租賃”的新時代將成為下一個主戰場。被問及為何要走上數字化轉型道路時，胡祚雄的回答簡單而堅定，時至今日，數字化已經不是一個可選項，而是必答題，企業家要考慮的是立足于自己所在的行業與賽道，如何把數字化做好做精的問題。
據小熊U租內部測算，當總量有1000萬臺的時候，滲透率也還不到10%，所以未來資產會越來越重，對設備的管理和運營將是一個非常棘手的問題，小熊U租管理層在危機意識的驅動下，開始強調數字化思維，并謀求公司的數字化轉型方案。
改革往往不會一帆風順，小熊U租的數字化過程中同樣遇到很多的阻礙和壓力。首先來說，公司快速發展的過程中，有些老客戶的設備正在外面租，不能很快上線進行數字化。同時，在數字化的過程中小熊U租也要快速發展業務，不能因為數字化影響業務發展。第三，企業的管理層和員工是否有能力，其接受程度和學習能力都有相當大的不確定性。
針對這些內外部的問題，小熊U租的應對方法可以高度總結為內生和外延的“二元論”：
（1）內生：即貫穿企業內部經營管理和產品業務的內核，將公司的基礎架構從“本地”走向“云端”，通過流程化讓無序變為有序，將人治變為法治，強化執行力，提升規劃力，實現業務財務一體化管理。
（2）外延：小熊U租作為IT辦公設備運營商，要通過數字化轉型為企業客戶帶來新價值，帶領企業實現效率革命，幫助企業構建輕資產、高效率的IT管理能力。
二元論（方法論）：向內自身數字化變革+向外數字化管理工具輸出，此外，數字化轉型是一個長期的過程，只有開始，沒有結束。
03 小熊U租的數字化轉型過程
1 戰略實施的路徑規劃和組織架構巨變
（1）敲定頂層設計，設定戰略目標
從2018年開始，全公司統一思想，數字化轉型寫入企業核心發展戰略。公司確定路線圖并且設立相應的時間表，從上至下推進落實。
首先，是運營效率升級。傳統的運營模式已經無法支撐業務容量的再次升級，只有通過數字化轉型升級運營模式，才可以滿足未來多年的需求，將傳統的人工運營部分升級數字化，則是其中的關鍵。
第二，是決策機制升級。利用數字化轉型，將傳統的決策機制由經驗主義改為數據驅動，同時又由于數字化轉型可以帶來快速的數據呈現，傳統模式中決策周期長的特點也會升級為快速試錯，推進“小步快跑+迅速復盤”的敏捷式運營。
第三，全面推進移動互聯網化。全面融入移動互聯網時代，基于成熟的移動互聯網環境的特點，提供便捷有效的營銷方法、及時到位的服務響應以及獲取真實透明的用戶數據是小熊U租數字化轉型需要取得的成果。
（2）全方位搭建數字化轉型架構
為滿足小熊U租數字化轉型的要求，胡祚雄帶領團隊對整個公司進行重新的梳理，確定了小熊U租的數字化架構，從下到上分為五層。
◆基礎設施層：負責數字化落地所需的硬件基礎設施，小熊U租直接選用上云策略，讓整個數字化建設工程全部落在云端，這既為IT團隊降低了運維難度，也同時為全公司提供了便捷的擴容能力。
◆數據層：用來管理所有業務沉淀的數據，確保數據安全并提供數據協同。
◆平臺層：提供高內聚、低耦合的技術架構，保證每項服務在內部足夠聚焦，服務單元之間通過標準接口進行交互，保證整個架構的靈活性，進而滿足各層之間交互工作的快速響應。
◆應用層：相當于互聯網公司的產品層。小熊U租在應用層，對內構建自己的客戶管理系統、風險管理系統、訂單管理系統、倉儲管理系統、設備資產管理系統等一系列應用系統；對外構建租賃交易平臺、回收交易平臺、資產管理SaaS服務、IT維護服務平臺。
◆運營層，專注于數字化轉型中公司運營的相關事務。
以上五層之間高度協同工作，從管理上避免了“信息孤島”的產生，讓數據互聯互通，對小熊U租的數字化轉型非常關鍵。
2 借力打力，吸引外部力量
沒有數字化相關經驗的小熊U租，初期肯定要借助于外部服務商的支持，對此小熊U租選擇與SAP合作。數字化轉型中選擇外部服務商，最關鍵的考量因素，是要與自身業務需求、轉型需求高度結合。在引入SAP之前，小熊U租已經進行了兩年多的前期準備，選擇SAP經過系統性的調研和論證，小熊U租最終看重的是SAP在中國本土市場中成功經驗豐富，且跨行業服務能力強。
同時，小熊U租通過招聘行業專家，來補齊高端數字化專業人才的短板，胡祚雄開動人脈，請到微軟研究院出身的技術專家陳修偉擔任公司CTO，以確保小熊U租的數字化轉型的專業驅動力。在胡祚雄看來，外聘技術高管是加速小熊U租數字化轉型的關鍵一步。事實證明，外部力量的引入，加快了小熊U租前中后臺改造建設的速度，促進了數字化轉型的落地，比預期花費了少得多的時間。
3 加強宣貫，克服內部困難
從傳統經驗來看，企業進行比較徹底的迭代升級時，一般都會引起員工的反感，因為改變會帶來短期的不便，增加工作時長，但這種反彈在小熊U租內部得到了很好的化解。“公司通過項目啟動會加強宣貫，征詢大量員工的意見，把解決大家在日常業務中的痛點作為優先選項，所以全公司內部建立了很強的信任度，氣氛很融洽。”
其次，如何讓小熊U租全體員工在接受新的數字化經營與管理方式的同時，不畏懼數字化轉型中可能帶來的風險，避免產生不必要的畏難情緒，也是轉型過程中的一大問題。
4 “高速路上換輪胎”，完成“死亡切換”
小熊U租在數字化建設時面臨的重大挑戰，其內部將這個狀態形容為“高速公路上換輪胎”。為了安全平穩地渡過轉型的震蕩期，小熊U租內部首先推行了名為“諾曼底行動”的先行步驟。小熊U租總公司研發、商務、業務及各分公司團隊加強合作，通過共同制定計劃、堅定執行并嚴格落地，完成了租賃業務賬單線上化的任務。
其實，小熊U租數字化轉型的實施階段，整個過程只有150多天，在這不到半年的時間里，需要完成商城平臺、ERP、WMS等系統的建設，實現基礎架構的全面上云。最終，小熊U租的數字化轉型按計劃完成，這一過程被胡祚雄私下稱之為“死亡切換”。
04 小熊U租成功的原因
小熊U租自成立以來，始終處于盈利狀態，各項數據指標顯示其發展形勢喜人。2018年和2019年，小熊U租總營收保持每年翻一番，2019年新增客戶同比增長109.39%，在租設備臺數同比增長106.93%，服務營收增長超400%，管理設備數量增長超150%，回收業務營收同比增長328.57%。2020年上半年雖然有疫情的影響，但仍然取得了總營收與去年同期相比增長191%的業績；新增客戶方面，則做到了平均每個月成交一家500強公司，平均每隔一周成交一家上市公司，中國互聯網Top100的企業中86%都選擇與小熊U租合作。2020年7月，小熊U租完成D1輪融資，2年內完成6輪融資，成為最受資本青睞的企業之一。
小熊U租成功了嗎？從市場表現和投資方的態度來看，至少是已經取得了階段性的重大成果，究其原因，大致有以下幾點。
1 企業文化：堅持奮斗，做長期主義者
在租賃行業內摸爬滾打十多年的胡祚雄，特別強調自己是個長期主義者，“堅持奮斗“、”長期主義”也成為了小熊U租的核心價值觀。
為了讓轉型前后兩個代際的員工都擁有共同的價值觀，小熊U租推出了百萬期權激勵計劃，而且相應的回報不會因為進入公司的年限長短而受影響，企業文化的滲透與傳播，在小熊U租的轉型過程中，起到了難以估量的重大作用。
2 重資產反而成為小熊U租的“護城河”
當絕大部分創業公司都在追求輕資產的時候，重資產的小熊U租反而擁有了相當保險的“護城河”，很多想入局的企業看到進入這個賽道所需要的資產如此之重，潛在的競爭者一開始就被阻擋在場外。
在小熊U租快速發展的過程中，由于風控環節日趨成熟，壞賬率低，偶爾有客戶退回來的少量設備，經過修復整備，小熊U租也很快能夠再次出租出去，而在實際業務中，每個月的出租量遠大于退回量，隨著業務的擴張，每個月還需要采購，因此設備的有效使用率是有保證的。另外，小熊U租還會根據大數據分析，選用性能強、維護成本低、殘值比較高的商用電腦，基于自身的行業經驗來為企業客戶提供最具有性價比的選型搭配，降低客戶的使用成本，這樣既體現了小熊U租服務的特殊價值，也保證了重資產運營狀態下設備良好的周轉率。
3 戰略明確：
集中力量先做自己熟悉的事情
胡祚雄經常被人問到，有沒有做C端（個人）客戶群的打算，雖然多年前凌雄有服務C端的經驗，但是個人客戶很分散，上門服務的人工成本很高，而且如果不能給客戶提供特別有價值的服務，那個體消費者也沒理由接受較高的租金，所以小熊U租的數字化轉型戰略中明確只針對B端客群。
另一個常見的問題是，為何在小熊U租的規劃中沒有加入供應鏈金融服務的安排呢？“長期主義者”胡祚雄作為租賃行業的老兵，自然知道金融業務會給小熊U租帶來的好處，但一是因為時間緊，二是因為自己還不足夠熟悉，盡管少了利潤點，但是用長期戰略的眼光來看，不積跬步無以至千里，有些時候走得穩比跑得快更重要。
4 全產業鏈生態的巨大價值
小熊U租“租賃+回收+技術服務+SaaS系統”的全產業鏈服務，除去上文所述給客戶帶來的價值之外，也同樣對小熊U租自身的發展意義重大，尤其是在業務量不斷增加之后。
全產業鏈生態提高了各業務模塊的工作效率，降低了運營成本，租賃產品成本更低、資產處置價格更高、同時業務切入能力更強、客戶留存率更高。全產業鏈生態的打法，讓小熊U租對于各種變化的反應更加敏捷，回饋更加迅速，從而不斷完善自身的數字化服務能力。
5 前瞻領導力，為轉型保駕護航
任何企業質變級別的轉型，都會考驗到公司領導者立足當下、放眼未來的前瞻力。回顧總結小熊U租轉型的成功原因，首先是領導者對市場環境的準確判斷和深入了解，尤其是對租賃行業的發展規律與前景有正確的認知與預期，因此小熊U租數字化轉型的戰略目標清晰專一，決策執行從上至下堅決果斷，讓整個公司集中力量，齊心協力地保證轉型的高效與平穩。
此外，小熊U租對于人力資源的管理也至關重要。公司領導對于關鍵崗位的大膽授權，讓員工各顯其能。同時，針對工作環境的變化，在制度上對員工施以個性化的關懷。
05 尾聲
十余年商海沉浮，從凌雄到小熊U租，是一個從華強北的三尺柜臺到年營收突破10億元規模的企業的成長故事，實現這樣的飛躍，在產業互聯網時代，數字化轉型升級已經必不可少，用胡祚雄的話說：“數字化轉型只有開始，沒有結束，未來的小熊U租還有無限可能。”
（本文5581字，案例正文13859字）
教授解讀
任潤
北京大學光華管理學院組織與戰略管理系副教授
第一次接觸到小熊U租后，我的第一反應是“原來辦公設備租賃還可以做的這么高大上！” 盡管目前市場上有眾多租賃公司涌入“共享經濟”浪潮，但是小熊U租是行業內唯一一個全產業鏈布局的企業，覆蓋回收、整備，到租賃、二手銷售等多個維度。傳統的辦公設備租賃由于進入壁壘較低，市場空間有限，并受制于企業資金規模，成長空間非常有限。而小熊U租為了打破這一發展瓶頸，率先在行業內進行了數字化轉型升級，推出了IT辦公設備租賃（小熊U租）+技術服務（小熊U服）+回收處置（小熊U享）+資產管理SaaS系統（小熊U管家）的全生命周期閉環服務模式，以實現“讓企業輕松辦公”的愿景。由此，小熊U租不僅僅是一個辦公設備提供商，更是IT辦公設備運營商。
在每一次的重要轉型過程中，公司一把手胡祚雄先生的決策力和執行力令人敬佩。作為租賃行業的資深企業家，胡總對租賃行業的市場前景和發展方向有著敏銳的觀察和判斷，并第一時間將數字化轉型作為企業首要戰略目標，此后僅花了不到半年的時間就完成了小熊U租的數字化轉型。
從小熊U租的案例中，我們可以看到，企業要想不斷發展，必須突破原有的舒適區，不斷嘗試和創新，推出新的產品和服務，為客戶企業帶來新的價值。讓我們期待小熊U租未來的無限可能。
聲明
本文摘編自案例《打造IT辦公設備租賃行業的全產業鏈生態——小熊U租的數字化轉型》（案例編號：ENTREP-1-20200910-168）。以上案例由北京大學光華管理學院任潤教授、博士生劉小溪、案例中心研究員翟耀根據企業調研撰寫。該案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。本案例版權歸北京大學管理案例研究中心所有。如申請使用本案例請發送郵件至；casecenter@gsm.pku.edu.cn 未經北京大學管理案例研究中心授權許可，禁止以任何方式復制、保存、傳播、使用本文或者案例正文中的任何部分。
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2020.7
《案例精選》專欄是北大管理案例研究中心面向社會傳播管理知識的窗口，每月定期推出兩期。文章依托北大光華管理學院和國內外一流商學院的學術智慧，匯集北京大學管理案例研究中心豐富的原創案例資源，秉持為教學服務的理念，緊密追蹤全球最前沿管理思潮，分享典型案例研究成果，不斷致力于以案例為載體的管理知識的傳播推廣。我們試圖還原現象背后的商業邏輯和真實面貌，不僅讓你知其然，更知其所以然。
018年5月18日下午，凌雄集團在深圳舉辦2018年融資發布暨品牌升級戰略發布，宣布完成億元級A輪融資，由京東集團和達晨創投戰略投資。同時，凌雄租賃推出共享辦公新品牌“小熊U租”。
IT設備租賃是一個較為成熟的市場，但隨著共享單車的火熱，租賃行業迎來一波新的發展契機。
與國外成熟市場相比，我國市場的IT設備租賃滲透率還很低。據了解，美國的現代租賃業已經發展幾十年，目前美國超過50%辦公電腦采用租賃方式獲得，辦公及IT設備融資租賃規模達30%。該市場約有千億級的巨大商業價值。而目前國內共享辦公企業的市場滲透率還不到5%，未來想象空間巨大，共享辦公有潛力逐步替代企業采購的新興領域。
另一方面，國內初創型企業的平均存活率不到三年，選用共享辦公可以實現企業輕資產運營，減少一次性資金投入，節約企業現金流，并降低固定資產投入風險。
深圳凌雄成立于2004年，是國內較早介入共享辦公市場的公司之一，業務覆蓋了全國90座城市，并占據華南主要市場。公司目前有兩萬多家的企業用戶，合作領域遍及互聯網、IT、金融、教育、醫療、房產、通信等各行各業。
縱觀國內IT租賃市場，大部分的提供商規模較小，規模小意味著在解決方案的靈活性和服務能力上的欠缺。目前，國內拿到融資的IT設備租賃企業并不多，除了凌雄租賃，還有易點租（C輪）、快租365（天使輪）、人人租機（天使輪）等。可以看出，凌雄租賃的業務能力得到了投資機構的認可，已經躋身行業前列。
凌雄董事長胡祚雄表示，未來凌雄將借助大數據，通過對海量用戶數據信息的分析和挖掘，構建用戶數據模型，為企業選擇服務提供便利，反哺合作伙伴和用戶。
凌雄租賃表示，“小熊U租”已經打造出業內首個“共享IT設備”閉環，通過“租賃—回收”閉環能幫助企業釋放現金流，優化資產配置。“小熊U租”將在租賃的基礎上整合全產業鏈，打造包括小熊U機、小熊U服、小熊U回收、小熊U管家等在內的產品矩陣。
而實現設備共享的同時，人員共享或許在不久的將來也能夠實現。胡祚雄介紹說，凌雄目前正在推廣“小熊U服”業務，企業用戶向凌雄購買服務，凌雄向企業輸出技術人員、資產管理人員等，而這些人是流動式的是共享式的，哪里有問題就去哪里。按照胡祚雄的設想，未來的CBD，一棟樓只需要一到兩名技術人員、資產管理人員，真正實現“人員共享”。
本輪投資方表示，此次投融資決策很快，看重的是共享辦公的巨大商業前景和社會價值，以及凌雄多年的行業積累。
達晨創投主管合伙人傅忠紅表示，凌雄十幾年來始終在電腦租賃行業精耕細作，其服務化租賃模式能夠切實幫助企業減少一次性資金投入，提高資金使用效率，實現輕資產運營。
京東商城拍拍二手總經理王永良表示，共享辦公是一個萬億級的藍海市場，京東希望借助凌雄成熟的IT設備租賃服務，共同打造企業固定資產管理服務平臺。未來，京東將會利用京東企業購600多萬活躍企業的平臺優勢，依托京東多年積累的經營經驗，為凌雄提供數據、流量、入口、資源等方面的支持，為凌雄集團的騰飛助力。他認為，通過京東金融提供的強力資金支持，將會助力凌雄擴大資金優勢，也相信京東的戰略投資會有非常可觀的回報。
面新聞記者 | 彭新
界面新聞編輯 |
PC市場歷經過去三年間的遠程辦公需求暴漲和供應鏈混亂后，需求恢復平穩已成市場共識，行業正在適應市場新常態的同時，也在尋求市場增量。
市場調研機構Canalys近期發布報告表示，中國大陸個人電腦（臺式機、筆記本和工作站）2023年出貨量約為4830萬臺，整體趨于穩定，與2022年接近。隨著各地經濟和商業活動逐漸復蘇，商用領域在2023年預計迎來10%的反彈，但消費市場仍將下9%，可能要等到2023年第四季度才會迎來復蘇，中國個人電腦市場將在2024年恢復溫和增長。
惠普大中華區總裁莊正松告訴界面新聞，PC行業已不是高增長行業，過去需求一直保持相對穩定，整體出貨量維持在2.8億-3億臺之間，這樣體量的我規模讓其在市場上難有替代者，“從2023年預測數據來看，即使PC出貨量下滑，但是也僅僅是回歸到2019年出貨量的一個基準線上。”莊正松稱：“雖然PC行業可能不會像十年前、二十年前那樣高速成長，可是如果去看它的出貨量和營業額，其實是非常巨大的，巨大到很難找到另外一個產業來取代它。”
商用電腦是PC廠商近期發力的重點，Canalys稱，由于國際和國內廠商大力開展營銷宣傳活動，消費者對“互聯設備生態系統”概念的接受度將有所提高。廠商如果能側重于跨設備用戶體驗，可能會吸引更多設備升級以及年輕一代的用戶。與此同時，商業和消費渠道的協同布局，對廠商生態系統的戰略發展也至關重要。
另一大市場調研機構IDC中國副總裁王吉平稱，2020年全球3億PC需求中有50%以上來自商用市場。進入后疫情時代，企業數字優先的客戶互動模式、混合辦公成為常態、數據驅動型商業模式等成為“永久性變化”，企業也需要適應混合辦公加速滲透的趨勢。
商用電腦需求歷年較為平穩，通常更新周期約為3-5年，從時間來看，期間經歷過微軟對Windows系統的大規模升級，目前來看，經歷3年疫情后，企業當前已面臨新一輪PC更新周期。此外，此輪企業PC更新周期，也是企業端大規模更新Windows 11系統的理想時間點，一位英特爾專家稱，英特爾、OEM廠商通過對企業內經常用的IT配置進行測試后，硬件上更符合系統升級需求和企業需求，因此可以降低系統遷移成本。
針對對商用市場，英特爾通常會推出相應的vPro系列處理器，覆蓋企業用戶的設備管理、安全等需求，英特爾介紹。今年有來自各大OEM廠商超過170個基于13代英特爾酷睿處理器vPro商用設備推向市場，涵蓋筆記本、臺式機、入門級工作站等產品形態。該公司還稱，其vPro平臺在商用領域已經有超過150家軟件合作伙伴，跨越安全、管理、協同工具等用途。
在PC市場上，戴爾市場份額最高，并且該公司商用電腦約占上季度個人電腦業務營收的80%。在財報會議上，戴爾稱其商業電腦部門要好于消費者部門，雖然產品單價更高，但公司通過挖掘電腦之外的附加服務贏得客戶，如軟件支持、外設配件以及金融服務等。目前，戴爾正在調整旗下商用產品線符合市場現狀，戴爾科技集團大中華區商用客戶端解決方案事業部資深產品經理陳志奕距舉例稱，其推出OptiPlex系列商用電腦不再按系列或型號進行劃分，客戶可根據工作空間和性能需求快速確定所需要的產品，以提高設備管理性和靈活性，降低管理成本。
除OEM廠商外，PC產業鏈上下游已采取多種辦法拓展商業模式。租賃平臺小熊U租就瞄準商用電腦租賃市場，拓展服務體系，構建DaaS（設備即服務）模式。凌雄技術聯合創始人曹維軍稱，DaaS覆蓋一臺設備的安裝、維護、升級、管理全流程服務，減輕了客戶管理負擔。此外，基于DaaS服務的靈活性，客戶可以根據需求靈活選擇適配類型、數量和租賃周期等等，實現了精確成本控制。曹維軍介紹稱，通過小熊U租和英特爾合作，中國電子已經實現向設備租賃模式轉型，節省了大量設備采購和管理成本，提高設備使用效率。