鴕鳥電臺（微信：tuoniaodiantai）曾經(jīng)采訪過深入研究汽車領域的投資人——真格基金副總裁張子陶，他認為現(xiàn)在整個汽車市場中，車主服務是未來汽車+互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)機會。這兩年，傳統(tǒng)汽車+互聯(lián)網(wǎng)的案例也不斷涌現(xiàn)，有切入團購車的，有切入二手車市場的，還有一些切入汽車后市場的。不過經(jīng)過去年一年的洗牌，很多低頻且不剛需的企業(yè)已經(jīng)被市場淘汰了。
用戶要買車，主要考慮的問題就是性價比，大多數(shù)用戶會在買車前先去做一些功課，查查汽車配置什么的，之后再去4S店實地體驗，最終決定是否要購買。汽車現(xiàn)在已經(jīng)成為大眾消費品，車主對于汽車養(yǎng)護、維修的知識逐步成熟。在如今的汽車交易市場中，大到汽車的交易，小到汽車零件購買，除了線下，還可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺完成網(wǎng)上交易。
“車件兒”是一家面向汽車修理廠的供應鏈平臺，簡單來說就是配件商通過“車件兒”向這些汽車修理廠輸送汽車配件。對于汽車修理廠和汽車配件商來說，汽車品牌、配件種類繁多，且每個配件商只經(jīng)營少數(shù)幾個品牌，零件采購和溝通成為一大難題。“車件兒”想要做的就是成為“以客戶為中心的汽車后市場服務提供者”，實現(xiàn)修理廠和配件商，供求信息實時匹配的在線B2B詢報價交易工具。
創(chuàng)新的詢報價模式
“車件兒”于2月中旬上線，上線第28天，交易額突破100萬。每周詢價單數(shù)以50%左右的速度增長。對于修車廠來說，具體的使用流程是：修理廠通過“車件兒”發(fā)布標準化的配件需求信息，接著配件商接收到消息后快速報價回復，修理廠的每個詢價都可以收到多家配件商的報價，最后選擇最合適的價格成交。這種模式的優(yōu)勢就在于配件商不需要依賴有經(jīng)驗的報價員去了解修理廠的需求，提高了溝通效率，配件商也不再需要承擔除了所提供貨物額外產生的退換貨成本。目前“車件兒”已經(jīng)匯集華北、華東大型供應商，各品牌零件齊全。
在汽車后市場服務這一塊，互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺并不少見。大多數(shù)平臺采用的是類似于京東的模式，自建倉儲，直接與修理廠達成交易，完成配送。這樣的模式雖然運輸速度快，但也會存在配件數(shù)量不確定，信息不匹配等問題。如果碰上一輛報廢車，配件數(shù)目和成本可想而知。“車件兒”切中的這一痛點，幫助汽車修理廠實現(xiàn)快速匹配供求信息。
線上結算+售后
對于修理廠來說，在面對種類復雜的配件時，產品數(shù)據(jù)是特別碎片化的，通過有限條件難以整理并將產品數(shù)據(jù)標準化。在“車件兒”App里，修理廠通過“VIN碼+零件名稱+OE碼+圖片”四重校核發(fā)布零件需求，配件商進行詳細的描述報價，一切均有文字記錄。在成功下單之后，80%以上的配件可以在當天送達修理廠。就是說在出險維修車輛被拖到到修理廠時，維修零件已經(jīng)在修理廠等候著了。解決了目前汽車配件物流公司服務水平參差不齊，供貨商需要承擔結算手續(xù)費和結算周期等問題。對于配件售后，“車件兒”想要做配件供應鏈提供商，提供“京東”式的效率和服務。承諾“7天無理由退貨”、“12個月質量保證”。
一鍵拍照+輪胎神器
“車件兒”的一個很大創(chuàng)新點是其一鍵拍照上傳和輪胎神器功能。對于長期在修理廠工作的用戶來說，如果遇到信息錄入不方便，時間緊急的情況，就可以選擇拍照上傳。后臺會將照片整理成規(guī)范的配件需求信息再進行發(fā)布，線上詢價模式提高了修理廠的工作效率。
“車件兒”告訴鴕鳥電臺（微信：tuoniaodiantai），不論是對于修理廠還是配件商，要確定一輛車的輪胎型號以及輪胎大小是需要很多數(shù)據(jù)衡量的，現(xiàn)有的模糊溝通方式很難達成信息精準匹配。“車件兒”有自己的車輪胎配置數(shù)據(jù)庫，不論是修理廠還是配件商，輸入輪胎OE碼，后臺就可以根據(jù)信息自動匹配與其對應的車型。相反的，輸入車型，也可以查詢到對應的輪胎信息。
目前車件兒正在慢慢步入盈利階段。未來將通過供應鏈信息服務，數(shù)據(jù)信息服務費，賣家駐入增值費，以及每周不間斷的活動與廣告收入等模式，來實現(xiàn)盈利。
在這一階段，車件兒想要建立統(tǒng)一的第三方擔保支付與結算中心，解決配件商貨款安全問題。在未來，還將計劃建立車件兒認證體系，對配件品牌認證，配件商進行實名認證等。
本文作者：金珈萱 個人微信：jinjiaxuan1314
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車軟件消滅了出行市場中師傅與乘客的無效時間。車件兒則想拯救汽配市場中的修理廠和配件商……
文 ▍威猛先生
出門在外使用打車軟件打完車，發(fā)呆等師傅時，我偶爾會這樣想：
四面八方的師傅和五花八門的出行需求，竟然可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術如此高效地匹配，這真是人類一項偉大的發(fā)明。
而隨著近十年來，中國汽車保有量的再創(chuàng)新高，以及中國汽車市場車型的紛繁復雜，傳統(tǒng)汽配市場的運營模式已經(jīng)無法滿足修理廠和配件商之間的高效匹配，亟需借助互聯(lián)網(wǎng)技術來解決。車件兒正在干的就是這件事兒。
車件兒的汽配“滴滴”模式
車件兒產品于今年3月落地，模式類似打車軟件，修理廠可以通過車件兒平臺一鍵式發(fā)布需求，在10分鐘左右，至少會有3家配件商進行報價搶單。
如果超過一定時間還有沒有配件商報價時，系統(tǒng)則會將需求發(fā)送至更廣闊的市場，最大可以是全國，充分發(fā)揮長尾效應。
當然，車件兒的模式還處于雛形階段，但是在團隊前期的努力之下，目前使用車件兒的修理廠已經(jīng)超過1500家，配件商達到300多家，業(yè)務主要集中在南京、濟南、蘇州這三個城市。
平臺模式下如何做到正品、低價？
與出行市場的互聯(lián)網(wǎng)化，目前還得不到國家政策真正認可的現(xiàn)狀不同。汽配市場的自由發(fā)展，在近兩年來卻接二連三地獲得支持。
例如“新車必須在保修期內回 4S 店用原廠件保養(yǎng)，否則出問題 4S店將拒絕保修”，這樣的霸王條款時代已經(jīng)終結。
然而，與打車軟件有責任去優(yōu)化出行市場的各種亂象一樣。車件兒首當其沖的要解決的問題就是，如何讓汽配市場在平臺模式下既保證“低價”，又保證“正品”。
關于“低價”方面，我們前面已經(jīng)有所提及，通過配件商搶單報價的比價方式，“采購價格可以有效降低。即便是依然采用原有的配件供應商，修理廠也可以獲知該零件的市場行情。”車件兒聯(lián)合創(chuàng)始人于金彬表示。
而關于“正品”方面，于金彬則認為：“這很多時候是由于以往缺乏專業(yè)有效的信息溝通方式所造成的。”
通過千萬級別的VIN碼查詢數(shù)據(jù)庫和OE碼定位系統(tǒng)的構建，以及在報價單中清晰標注了“原廠件”、“品牌件”、“拆車件”等不同的品質屬性作為書面承諾，車件兒能有效地控制以次充好。
同時，車件兒還跟各地的大型汽配聯(lián)盟達成戰(zhàn)略合作，并從聯(lián)盟推薦的配件商中通過走訪優(yōu)中選優(yōu)。“根據(jù)前期的試點經(jīng)驗，因質量問題導致的投訴率小于1%。”
“滴滴”燒錢，車件兒呢？
打車軟件雖然是一項偉大的發(fā)明，但是它畢竟是靠燒錢燒出來的。那么，車件兒是否也免不了俗呢？
“雖然車件兒模式與打車軟件類似，但是與打車軟件最大的不同在于，打車軟件是連接短期，陌生的供需關系，彼此的選擇都是隨機的。
而在汽配市場，修理廠和配件商需要建立長期穩(wěn)定的合作，中間又涉及賬期、質保、配送等問題。所以，只通過單一的模式或產品創(chuàng)新是無法成功的。”于金彬說道。
“無論是何種方式切入市場，到最后都會落實到運營、物流、售后等需要重投入的競爭點上。僅僅是比價，燒錢，結果只會造成惡性競爭。
以物流來說，配件的到貨時間對修理廠來說，重要性有時甚至超過價格。如果配件無法及時收到，汽修工人就會在那閑置，無法干活兒，客戶甚至就會流失。”
目前，傳統(tǒng)汽配市場通過摩的、專業(yè)汽配物流等方式，無法滿足這樣苛刻的要求，車件兒已經(jīng)在試點城市，例如蘇州、南京，建立了自營的物流團隊，提供每天定點3班（9：00、12：00、15：00）的物流服務，實現(xiàn)當日下單，3小時后到貨。
而且更為重要的是，虛擬云倉與智慧化物流系統(tǒng)的概念正在爆發(fā)，將汽配市場虛擬為整體倉庫，借助地理位置信系統(tǒng) LBS 與 GIS，構建同城物流透明化配送系統(tǒng)，能夠極大地提高配送效率。
“車件兒想努力創(chuàng)造一個理想的交易場景，修理廠不用擔心被坑，不用擔心發(fā)錯貨，不用擔心運輸損壞，不用擔心是否及時送到，不用擔心投訴無門。汽配市場的互聯(lián)網(wǎng)化，需要一個一站式、全方位的服務品牌。”
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者 | Gary
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
今年上半年行業(yè)的幾個關鍵詞：疫情重來、機油漲價、連續(xù)虧損、門店轉讓……
對于修理廠來說，與生存相關的實際問題變得越來越突出。
在這個階段，整個行業(yè)對于趨勢性話題的關注度反而沒那么高，例如修配融合的討論在今年明顯少了很多。
一方面，是因為行業(yè)的關注點逐漸從宏觀轉向微觀；另一方面，也在于過去幾年幾家企業(yè)在修配融合的進程上并未展現(xiàn)出太大突破性。
談到修配融合，我們經(jīng)常把美國的NAPA當作參照系。
NAPA首先是一家汽配供應鏈平臺，核心業(yè)務針對修理廠提供配件服務，因此聚集了大批修理廠客戶。基于此，NAPA不僅擁有6000家汽配連鎖，還發(fā)展了超過10000家維修保養(yǎng)加盟店。
一手是汽配，一手是汽修，NAPA的格局就是我們所說的修配融合。
本質上，修配融合就是把汽修和汽配兩個相對獨立的環(huán)節(jié)，通過某種方式進行融會貫通，從而提高產業(yè)鏈效率，而不同的方式也就引出了國內的路徑之爭。
在這個節(jié)點，汽車服務世界就針對不同的路徑，梳理過去幾年國內幾種典型的修配融合形態(tài)，背后的代表性企業(yè)，以及發(fā)展現(xiàn)狀。
與此同時，我們也看看，修配融合真的如行業(yè)所感知的那樣，道路越走越窄了嗎？
一、直營汽配供應鏈平臺-汽修連鎖
◎ 代表企業(yè)：新康眾
修配融合的概念本來就是新康眾CEO商寶國在2017年底提出來的，2018年8月新康眾成立之后，自然而然就成為這個理念最堅定的支持者和踐行者，并且在不同場合強調修配融合的重要性。
新康眾本身是直營汽配供應鏈平臺，其汽配流通渠道是制造商-省倉-前置倉-修理廠，前置倉起到配送、售后等服務作用，所以，本質上，新康眾的汽配是一個零售生意。
在和阿里成立合資公司之后，阿里本身是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺邏輯，當然不滿足于新康眾只是一個汽配供應鏈平臺，一個汽配零售商，而是要發(fā)展成汽車生活相關的平臺型公司。
修理廠是獨立售后市場的入口，理所當然成為新康眾下一步必須要爭取的對象。
所以，基于本身的汽配零售生意，加上要做平臺的目的，同時繞不開修理廠這個環(huán)節(jié)，新康眾一直強調修配融合就很好理解。
但是，汽配生意穩(wěn)定下來后，如何把汽修生意融合進來，就是另一個課題。
新康眾一開始的做法是推出天貓車站，試圖借助阿里的品牌力，用輕模式來快速吸引修理廠，但是忽視了汽修重服務和重運營的特點。
所以，不久之后，新康眾就推出天貓養(yǎng)車，以社區(qū)店養(yǎng)車加盟連鎖的模型，解決服務和運營上的缺失。門店生意本身并不是關鍵，關鍵在于如何找到一種可以快速復制的模型，通過吸引修理廠來抓住車主消費數(shù)據(jù)。
本質上，只有抓住了車主，才能搭建起來汽車生活相關的平臺，修理廠始終只是一個服務場景。
走到這一步，模型對了，但還是存在問題，那就是擴張速度和效率。
因此就不難理解，為什么新康眾要在2021年9月推出聯(lián)合運營中心，通過聯(lián)合運營中心這種“大連鎖下的小連鎖”的方式，提高自身擴張效率。
如果一家聯(lián)合運營中心發(fā)展50家門店，那么100家聯(lián)合運營中心就是5000家門店，這樣的擴張效率顯然更有現(xiàn)實意義。
· 下一步的突破：
天貓養(yǎng)車一直不強調強管控，而是通過提高門店的整體運營能力來提高其營收和盈利。但這里面有一個悖論在于，如果門店的運營能力已經(jīng)很強，后面要靠什么與總部進行綁定？
要知道，汽配采購并不是門店的痛點，所謂的修配融合，汽配還無法起到?jīng)Q定性作用。
這個時候，聯(lián)合運營中心這種新建合資公司，重建股權架構的方式，反而有可能把小連鎖與總部緊密聯(lián)系起來，既能實現(xiàn)快速擴張，又能持續(xù)保持粘度。
新康眾在修配融合上的下一步突破，可能就在于聯(lián)合運營中心的發(fā)展順暢度。
二、加盟汽配供應鏈平臺-汽修連鎖
◎ 代表企業(yè)：快準車服、三頭六臂
快準車服和三頭六臂在2021年初推出各自的汽修項目后，都對外提到過，這算是某種意義上的修配融合嘗試。
不過，加盟汽配供應鏈平臺和直營汽配供應鏈平臺存在著本質上的差異性，后者已經(jīng)說過了，是個零售生意，而前者是個批發(fā)生意。
批發(fā)生意決定了，加盟汽配供應鏈平臺不直接服務修理廠，需要通過加盟汽配店來服務修理廠，與修理廠之間還隔著一段距離。
這個時候，無論是聯(lián)盟還是連鎖的方式，要想吸引修理廠，除了上述提到的共性問題，加盟汽配供應鏈平臺還要面臨兩個主要問題。
一是系統(tǒng)的缺失，修配融合的基礎是系統(tǒng)，目前幾家企業(yè)在修理廠端的系統(tǒng)上都存在缺失，使得修配融合變成一個空泛的概念。
二是服務的缺失，修理廠需要運營、營銷等層面的支持，這些支持都需要團隊來服務，目前幾家企業(yè)還不具備這樣的服務能力。
從初衷上來看，現(xiàn)階段，如果想通過布局汽修項目，來輔助汽配端的配件銷售，難度很大，基于這個初衷的修配融合，最終也很難走下去。
· 下一步的突破：
對于加盟汽配供應鏈平臺而言，修配融合只能是結果，不能是過程。什么意思？不能指望利用修配融合來做大汽配規(guī)模，而是在汽配規(guī)模做大到一定程度后，才能去做修配融合。
所以，下一步的突破可能在于，首先把汽配供應鏈平臺做大，例如市場份額可以做到10%的水平，或者自有品牌實現(xiàn)較強的市場接受度，然后再去深入到汽修端的項目。
三、汽修連鎖-汽配供應鏈平臺
◎ 代表企業(yè)：華勝
關于修配融合的路徑，行業(yè)里面一直存在兩種說法，一是從汽配到汽修，這是參照美國經(jīng)驗，二是從汽修到汽配，這是考慮到中國市場的實情。
至少在現(xiàn)階段，在中國發(fā)展汽修連鎖的難度要超過汽配連鎖，在汽修連鎖的發(fā)展過程中，汽配供應鏈本身就起到支撐作用，因此，汽修連鎖發(fā)展汽配連鎖在邏輯上是說得通的。
代表企業(yè)之一是華勝，以豪華車專修切入，直營為主，在全國布局了幾百家門店之后，汽配供應鏈平臺的發(fā)展被排上日程，并在2015年成立極配。
客觀上來說，過去幾年極配的發(fā)展并不如預期，一方面滿足集團內部的配件采購需求，另一方面還要開放給行業(yè)里的修理廠，這對于上游供應、倉儲管理、物流配送、系統(tǒng)適配等都提出了極高要求。
這里面存在一個發(fā)展重心的討論，到底是以內部供應為主，在此基礎上去發(fā)展外部采購，還是建立一個比較純粹的汽配供應鏈平臺，支持內部供應只是一個小環(huán)節(jié)。
如果是前者，那么外部供應的局限性就很大；如果是后者，則需要投入大量的資金。這考驗著管理層的戰(zhàn)略決策力。
更深層次的，這種修配融合路徑還面臨一個矛盾：汽修連鎖本身就參與到汽修業(yè)務當中，與其他修理廠之間是競爭關系，而汽配連鎖與其他修理廠之間是合作關系。
既當裁判又當運動員，在行業(yè)當中是一件比較尷尬的情況。
· 下一步的突破：
對于汽修連鎖來說，汽配供應鏈起到輔助性作用，其初衷應該在于支撐汽修連鎖的擴張，提高汽配供應效率，降低渠道成本。如果偏離這個初衷去獨立發(fā)展汽配供應鏈平臺，最終很難和已有的市場玩家去競爭。先確定自己想要什么，再去談路徑和方向，可能更為關鍵。
四、互聯(lián)網(wǎng)平臺
◎ 代表企業(yè)：途虎
互聯(lián)網(wǎng)最早的O2O就是某種形式的修配融合，車主線上采購配件，到線下推薦的修理廠服務，這個過程同時打通了線上線下和汽修汽配。
但是O2O的退敗已是事實，有兩個原因值得注意，一是找不到可盈利的模型，二是無法把控線下服務。這只是一種表面上的修配融合，并未從根本上提高服務效率。
為了把控線下服務，途虎在2016年推出工場店，從原來的O2O模式向汽修連鎖轉向，但從本質上來說，以線上流量為核心的途虎，去互聯(lián)網(wǎng)平臺的屬性更加濃厚。
為了支撐3000多家工場店的配件采購需求，途虎必須發(fā)展汽配供應鏈，從今年的上市申請書可以看到途虎在汽配供應鏈上的一些數(shù)據(jù)。
截至2021年9月30日，途虎共運營42個區(qū)域配送中心(RDC)和374個前端配送中心(FDC)，支持平均每月接收和派送2.6百萬條輪胎和10.5百萬個其他汽車零配件。
基于工場店的數(shù)量和規(guī)模，目前途虎的汽配供應鏈體量是很可觀的，也在資本市場建立了價值。
對比海底撈的供應鏈企業(yè)蜀海，后者已經(jīng)從海底撈體系中獨立出來，并且成功上市。然而，途虎要想走這一步，面臨的問題在于，汽配不是一個簡單的銷售邏輯，需要服務作為配套，而服務屬性過重，導致下一步的獨立并不容易。
從這個角度來看，所謂的修配融合，也許本身就具備一定的封閉屬性，如何將汽配供應鏈開放出來，是整個行業(yè)的課題。
· 下一步的突破：
相對而言，途虎仍然是一個比較封閉的體系，其汽配供應鏈平臺更多支撐工場店的經(jīng)營和擴張。汽配供應鏈體系的開放，取決于途虎何時能夠發(fā)展成為一個行業(yè)性的開放平臺。目前途虎已經(jīng)開放了一些行業(yè)通用標準，目的之一可能就在于此。
五、數(shù)據(jù)切入的汽配供應鏈平臺
◎ 代表企業(yè)：開思
開思在去年升級APP，新增智能接車SaaS模塊，從汽配采購層面延伸到修理廠經(jīng)營層面，當時CEO江永興接受汽車服務世界專訪時，承認開思在探索修配融合這條路。
眾所周知，開思對自身的定位是Google+美團，推動修理廠進行線上化采購，同時把采購行為轉化成開思平臺上的動態(tài)數(shù)據(jù)，以大數(shù)據(jù)來影響訂單預測、倉儲物流以及上游生產。
而升級APP，從汽配采購延伸到修理廠的經(jīng)營之后，開思的目的是讓維修門店實現(xiàn)從接車到采購到維修的一體化，通過數(shù)字化手段讓汽修和汽配形成某種程度的融合，也是開思給出的修配融合形態(tài)。
從之前單純的汽配采購數(shù)據(jù)，延伸到修理廠的經(jīng)營數(shù)據(jù)，核心問題還是在于，汽配采購的重要性在修理廠的經(jīng)營當中占比不高，使得開思這樣的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)平臺，也不得不介入到汽修服務層面。
不同于新康眾、途虎推出汽修加盟連鎖，把模式做重，基于開思的基因，只能通過系統(tǒng)的方式去做延伸。
所以，在修配融合的路徑上，開思利用數(shù)據(jù)和系統(tǒng)，方式方法完全合乎情理，唯一的問題在于，數(shù)字化的方式與修理廠能建立多強的粘性。
至少目前來看，汽車后市場的數(shù)字化進程還處于相當初級的階段。
· 下一步的突破：
數(shù)字化的修配融合形式，其發(fā)展依賴于整個行業(yè)對于數(shù)字化的認知，特別是修理廠的接受度，這是行業(yè)宏觀發(fā)展的問題，僅憑幾家企業(yè)去推動，難度可想而知。未來，國家政策層面對于數(shù)字化的推動，也許能帶來突破口。
六、主機廠主導，以汽修切入
◎ 代表企業(yè)：車享家
在國內，4S體系是典型的修配融合代表，但這個體系過于封閉，注定無法發(fā)展成為一個全國性的開放平臺。
在此基礎之上，4S體系背后的主機廠，在過去幾年，紛紛從4S體系切入獨立售后，試圖在獨立售后進行汽修和汽配的融合。
這個過程有兩種路徑，一種是從汽修切入，一種是從汽配切入。前面這種路徑下面，車享家顯然是最典型的代表。
車享家最開始以車享品牌對外，初衷是做一個整車電商平臺，而隨著2015年車享家這個直營汽修連鎖推出，整個項目以車享家為軸心向外發(fā)展。
隨后，車享家整合了從前的幾個汽配項目，并從2016年開始變更為車享配。
自此，以車享家為品牌的汽修連鎖和以車享配為品牌的汽配供應鏈平臺，成為了一個修配融合形態(tài)。
不過，發(fā)展到2000多家直營汽修門店之后，車享家從2020年開始大幅縮減，顯然發(fā)展不如預期，在這個過程中，車享配這個汽配供應鏈就是問題之一，包括成本壓不下來，配件價格高，店長私下簽約供應商等。
汽配供應鏈能力和管理上的缺失，也是直營門店長期難以盈利的原因之一。修配融合的目的本來是為了提高運營效率，降低整體運營成本。到最后，為了強行把汽配業(yè)務嫁接到汽修業(yè)務當中，反而使得效率下降，成本居高不下。
這種修配融合形態(tài)，顯然背離了初衷。
· 下一步的突破：
主機廠擁有大量資源優(yōu)勢，因此在布局過程當中，當然希望把所有資源整合起來，打造一個生態(tài)體系，踐行修配融合是在情理之中。但是，一個企業(yè)擁有的資源，也可能反過來制約企業(yè)發(fā)展。做好企業(yè)定位，適當放權，也許是主機廠布局修配融合的必要選擇。
七、主機廠主導，以配件切入
◎ 代表企業(yè)：歐洲維修
除了從汽修切入到汽配的路徑，主機廠布局修配融合的另一條路徑是從汽配到汽修，歐洲維修是典型之一。
2016年，PSA在中國啟動歐洲維修這個項目，從2018年2月到2019年3月，PSA先后控股上海建鑫，入股山東優(yōu)配車聯(lián)，控股福建隆信達汽配連鎖，一年時間投資三家區(qū)域汽配連鎖。2021年5月，已經(jīng)升級的Stellantis正式控股優(yōu)配車聯(lián)，整合為一家全國性汽配經(jīng)銷商。
當時，PSA連續(xù)收購三家區(qū)域汽配經(jīng)銷商，目的之一是利用這些企業(yè)的本地資源，助力發(fā)展歐洲維修的汽修連鎖，今年歐洲維修的目標是發(fā)展到1000家以上。
這種路徑也許相對更為清晰。
第一，汽配供應鏈是汽修連鎖發(fā)展的基礎，先打地基，再建房子，邏輯上沒問題；第二，PSA收購的區(qū)域汽配連鎖，本身就擁有修理廠客戶資源，從這些資源當中發(fā)展加盟汽修門店，也相對更加容易。
不過，未來發(fā)展如何，還需要時間來觀察，而上述幾種修配融合形態(tài)面臨的種種問題，也有待解決。
· 下一步的突破：
主機廠旗下的汽配供應鏈平臺，規(guī)模能做到多大，是后續(xù)修配融合發(fā)展的突破口。
部分主機廠把獨立售后中的汽配項目當作第二品牌來發(fā)展，作為原廠件的補充，這樣的初衷或許應該做個轉換。只有把汽配供應鏈當作一個獨立的創(chuàng)業(yè)項目，以創(chuàng)業(yè)精神去發(fā)展，才能做出品牌和規(guī)模。
八、保險切入的平臺
◎ 代表企業(yè)：保險公司
在汽車后市場，保險公司一直是最特殊的角色之一，作為理賠的賠付方，保險公司有幾個考慮因素。
第一，理賠過程同時涉及到汽配采購和事故車維修，其服務場景就需要修配融合；第二，車險理賠現(xiàn)狀混亂，無論是汽配還是汽修都存在大量灰色地帶；第三，保險公司存在著降低理賠成本的訴求。
綜合來看，保險公司有理由去做汽配和汽修的整合。
在汽配端，平安成立車件兒，人保成立邦邦汽服，是過去幾年給出的解決方案；在汽修端，保險公司一直有指定修理廠的做法。
但是，問題在于，理賠流程復雜，利益關系更是糾纏不清，保險公司很難逐個去管控。而且不同地區(qū)的保險公司分部有不同的實際情況，總部也很難出臺一個統(tǒng)一的政策或模式。
有需求，但難管控，是保險公司在修配融合道路上面臨的現(xiàn)狀。
· 下一步的突破：
如果保險公司下定決心對理賠過程中的修配融合做出一番構建，則需要打破以保費規(guī)模為基礎的售后模型。不過，這個難度可想而知。
寫在最后：
NAPA的成功是有歷史條件的。
開思創(chuàng)始人江永興曾做過分析：“NAPA首先打通供應鏈，再延伸到前端的維修門店，這個模式是可行的，但背后的基礎是經(jīng)過一百多年建立起來的計劃性供應鏈。中國的供應鏈和消費還沒有計劃性，一些基礎數(shù)據(jù)也沒有打通。”
所以，經(jīng)歷了過去幾年的試錯和發(fā)展，相信行業(yè)已經(jīng)形成共識：照搬NAPA是無法在中國建立一個成功的修配融合形態(tài)。
中國修配融合的關鍵在于兩點：汽配端，建立一個兼具規(guī)模和效率汽配供應鏈平臺；汽修端，通過連鎖的手段提高加盟門店的整體經(jīng)營能力。
這兩條路，都還沒有完全走通。
是先走通一條路，再去走另一條路，還是兩條路一起走，同時走通？中國的修配融合還沒能給出一個解決方案，但至少不是NAPA這個答案。