今年4月，聯想宣布在 IDG 智能設備業務集團、ISG 基礎設施方案業務集團(更名自DCG 數據中心業務集團)之外，新成立 SSG 方案服務業務集團；9月17日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶在內部信宣布，將整合現有的IT組織和SSG方案服務業務集團。
把這段話翻譯過來，聯想目前的三大塊業務：最掙錢的依舊是賣個人電腦的 IDG，一個季度1094 億元營收，IDG掙了947億元；ISG 最有技術門檻，賣的是服務器、混合云等云計算基礎設施。
而剛成立的SSG，雖然營收貢獻還最小（一季度76.5 億，占比 7%），但在聯想內部，它被冠上了“最有想象空間”的名頭，讓聯想半年兩次動刀的，也是 SSG 集團。
不止是組織變化，9 月初，聯想發布了新IT品牌“TruScale”，在楊元慶的解釋中，這一服務被定義為：“把傳統的硬件、軟件、服務分散采購的模式，設計、建設、運維分段實施的模式，整合成可以訂閱的、一站全包的服務模式。”
用個比喻來說，聯想試圖塑造一種形象：一個攜帶萬能工具箱的、經驗豐富的老大哥，當用戶需要 IT 服務時，不管是裝服務器、租運維服務、買商用 PC，找這個老大哥就行。
不管是業務上的糅合還是組織上的合并，聯想此輪的To B 改造，核心是“化繁就簡”。
To B 服務鏈條本身長又復雜，聯想2019年提出 IT 戰略“端-邊-云-網-智”，不用說它的落地難度，光是名詞解釋就要費不少力。在 IT 服務愈發講究高效率的今天，聯想也意識到，不僅要給客戶更好的解決方案，還要把“給”這個動作（也就是交付），變得更加簡單。
類似的整合動作在其他科技公司身上也有先例，尤其是B 端業務，更是愈發成為巨頭變革組織的重點
2018 年，騰訊在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合，實行“七變六”，新成立的CSIG（云與智慧產業事業群），承接了曾分散在騰訊各個 BG 的騰訊云、優圖、互聯網+、教育、醫療等To B 產品，馬化騰也多次提出“工具箱”理念，本質上也是在集合資源，簡化騰訊與企業客戶的對接窗口。
但架構變動從來不是易事。已經盈利的阿里云，去年強把釘釘與云合并，形成“云釘一體”博一個更大市場；華為云 CEO 更是在一個月的時間里從余承東變成張平安，華為輪值董事長徐直軍在談及云計算組織屢次調整時說到：“云與計算BG成立是希望實現協同，結果總是打架，最后還是分開。”
從2020 年初開始，楊元慶在多個場合談及過聯想“新 IT”概念，今年聯想的多次業務、組織變化，也與“新 IT”相關。
造概念簡單，落地難。聯想集團高級副總裁、SSG 集團總裁黃建恒（Ken Wong）也談到，新業務成立時遭遇過疑問：“解決方案和服務是IT行業存在多年的業務，為什么聯想要把它設計為一個全新的業務集團呢？”
在消費行業流行的一句名言某種程度上解答了這個疑問。“雕爺牛腩”的創始人孟醒曾在自己的公眾號寫到：“每一種消費品都值得重新做一遍。”
這句話被聯想用在了如今的數字化領域。
圖片來自聯想官方
就跟消費領域的茶飲、咖啡、彩妝、快餐皆可被重塑一樣，聯想的TruScale，意圖改造的也是 IT 領域的采購、設計、運維、交付等多個環節。
交付方式的革新是TruScale區別于傳統 IT 最大的變化。在售賣軟硬件服務時，傳統 To B 生意往往具有分散采購、分段實施、一次性采買的特點。舉個例子，比如阿里云曾經與茅臺合作過中臺項目，阿里云作為總包商，再把中臺項目涉及的數據清洗、分析等項目分包給其他小廠商，分批交付，單筆合同支出就在千萬級別。
在聯想的官方解釋中，“聯想TruScale”的訂閱模式不再是一次性購買，而是允許客戶根據實際的使用情況按季、按月，甚至按照實際IT的使用量進行交付，這不難理解，比如聯想和某零售廠商合作過基于DaaS服務的運維平臺，后者可以根據調用服務器資源的需求，靈活控制成本。
與業務強綁定是聯想新型 IT 方案的另一特征。
接受36氪采訪時，聯想 SSG 的一眾高管引用的落地案例，都不僅僅是單純的 IT 方案。
延安梁家河蘋果是聯想曾經實施過的一個農業客戶。當地的自然環境很適宜蘋果種植，產出的蘋果質量很高，但因為農戶分散，標準化與規模化都不健全；為此，聯想用上了 IOT 設備，在果園進行土壤、水質、氣候監測，給農戶提供統一種植標準的依據；之后，聯想再將 IOT 設備產生的數據匯集到云端，通過區塊鏈為蘋果打上標簽，這樣當蘋果流通到市場上以后，依然可以追溯到蘋果的銷售路徑。
聯想還在陜西落地過一個交通項目，當地管理部門希望停車場的作用不僅是停車收費，還能協調城市交通擁堵，比如把停車場和路邊停車位結合起來，通過 IT 系統的收集查詢，讓用戶在停車前就知道什么地方有空位。
聯想最終交付了這樣一套打包方案：聯想用很低的成本對停車場進行智能化改造，完成改造后，聯想和停車場業主對停車費用實行分成機制。
“因為成本低，業主有動力去做；智能化可以提升停車場的使用效率，車主找停車位更方便了，停車場業主的收入也增加了；聯想也能收取一部分服務費用。這是一個典型多贏的場景。”聯想集團副總裁、中國區服務業務群總經理戴煒說到。
一面通過自有技術創造產品，一面通過客戶需求沉淀產品，這也成為聯想進入多個行業的方法論。目前，聯想 IT 業務主要面向七大行業：智慧城市、制造、教育、農業、能源、零售、醫療。
“我們內部強調復制性，不能今天做果園明天做畜牧業。”在談及行業拓展時，戴煒對 36 氪表示。“不可能所有的’點’都做，要看是否能形成一條’線’，然后我們再把’線’做大，變成一個賽道。”
組織變革是聯想治療業務陣痛的手段之一。此輪 SSG 與 IT 組織合并，與聯想在三年前圍繞智能設備業務的變陣極其相似。
彼時，聯想在主營業務上內外交困。聯想中國區總裁劉軍曾在內網談及，PC市場下行的大勢拖累了聯想這個“PC王者”，聯想中國急需找到新的奶酪；另一方面，聯想當時倚重的移動手機業務并未起勢，聯想2017/2018財年業績財報顯示，其移動業務總營收為72.4 億美元，同比下降6%。
2018 年5 月，楊元慶宣布將主營 PC 的 PCSD 與主營手機的 MBG 兩大集團合并，這才有了今天的IDG 智能設備業務集團，加之聯想在內部圍繞 PC 業務實行轉型（提出“日出東方”戰略）、以及疫情對在線辦公產品的助推。2020 年，聯想個人電腦出貨量增速達到了29%，第四季度營業額達到了1060億元，同比增長48%，創造了近十年來最快增速。
圖片來自聯想官方
主營業務的回春暫時緩解了聯想的焦慮，但“想象力”依然是聯想亟需的要素。
SSG 業務如今肩負了聯想尋找想象力的重任，盡管在聯想的營收大盤占比只有 7%，但楊元慶對這一業務寄予厚望。8 月的業績溝通會上，楊元慶曾說：“SSG不僅會幫助聯想改善盈利能力，更是聯想戰略的主要驅動力，”他還指出，高利潤率，高增長將是SSG未來的主旋律。
8 月份公布的聯想2021/22財年第一財季業績數據顯示，SSG經營利潤率達到了22%，而聯想主營業務IDG 的經營利潤率只有 7.5%。
SSG 正在變革聯想原有的IT 收入方式。在前文列舉的停車場案例中，聯想的收入已經從傳統 IT 軟硬件的收費變成了停車費分傭。“客戶掙錢了，聯想才能掙錢，這大大擴展了 IT 服務的邊界。”戴煒對 36 氪說。
另一點，聯想如今的業務模型TruScale雖然是訂閱式，但從蘋果園、停車場的案例都能看出，聯想的 IT 服務都不再只是賣底層資源，而是與客戶的一線業務融合更緊。
傳統的 IT 售賣方式幾乎沒有壁壘了，企業的購買方式已經從單純購買 IT 設備，轉向為融合行業 know how 的解決方案來買單，進一步說，企業需要解決的是業務增長（比如賣出更多蘋果、增加停車場收入），而不僅僅是在 IT 支出上省錢。
而當聯想的 IT 服務通過“訂閱制”與企業業務融為一體后，兩者的合作會深入至毛細血管，企業幾乎很難替換掉聯想的服務；而訂閱制帶來的遠期收入，也會讓聯想提升資本市場的認可度，這一點在美國 IT 市場已有先例，Salesforce、Adobe 都是訂閱制服務下高估值的IT 企業代表。
通過一場新的 IT 變革，聯想試圖扭轉古板的業務形象，已經37 歲的聯想，過去像是我們身邊家底殷實、卻有些無趣的長輩。他有過輝煌，也嘗試創新，但他需要更多新故事，才能重回到舞臺的聚光燈下。
安從1999年開始實施“退耕還林”，花了20年時間把滿眼的黃土變成蔓延的翠綠。（楊丹旭攝）
飛機降落北京首都機場后，我手機里收到了一張照片：一棵結滿果子的樹，上面掛著寫有我名字的卡片。
在延安采訪的最后一天，我和一些外媒同行到訪當地的南溝村生態園。一名駐村干部熱情地向我們這些遠道而來的外國記者介紹大山里的中國農村，如何在短短不到10年里改頭換面。
開發鄉村旅游、種植經濟作物、成立合作社、讓村民入股分紅……說實話，這樣的模式在中國的脫貧故事中熟口熟臉。就在記者們快要失去興趣時，這名善于講故事的駐村干部適時放出“大招”，問我們要不要認養一棵蘋果樹？為扶貧盡一分力。
認養一棵樹，這是什么意思？眾人的好奇心瞬間被點燃。
原來，兩三年前，由村民入股經營的生態園推出果樹認養項目，游客花500元（人民幣，下同，約104新元）就能認養一棵蘋果樹，也就是買下這棵蘋果樹一年的采摘權。
園區會安排專人管理，蘋果成熟后有人采摘，認養人只須在家等待又甜又脆的大蘋果郵寄到家門。農戶還會把采摘蘋果的過程拍成視頻，發給認養人留作紀念。
這個充滿創意的項目勾起了很多記者的興趣。一路上我們看到的當地蘋果確實又大又甜，每個足有半斤重。可也有人擔心，萬一認養的蘋果樹不結果怎么辦，500元投資豈不是打水漂？
駐村干部讓大家放心，當地海拔高、晝夜溫差大、光照充足，十分適合蘋果樹生長。若真是不巧，認養的果樹產量不佳，園區也會保障至少讓認養人從蘋果園帶走72個蘋果。要是運氣好，認養到一棵高產的蘋果樹，甚至可能收獲近100個蘋果。
駐村干部一邊介紹，一邊掏出二維碼，同行的多名外國記者就這樣一個個刷碼支付，在陜北做了一筆小小的投資，在蘋果樹上掛上了自己的名字。
這大概是我看過的最有意思的蘋果促銷方法。認養形式讓還長在樹上的蘋果提前找到買家，沒到收成的季節，農民就能吃上定心丸。去年，生態園區中有6000多棵蘋果樹被認養，今年園區的目標是在收成前，提前為1萬棵蘋果樹找到認養人。
通過認養的辦法賣蘋果，還給生態園帶來二次創收。周邊地區的游客認養后，隔三差五回來“探望”自己的蘋果樹，到了秋收季節，很多人也會重返生態園，親手摘蘋果。游客一次次返回，到園區住酒店、參加垂釣、沙地摩托車等游樂項目，消費自然也就多了起來。
同行者中，有人開玩笑說，這都是滿滿的“套路”，但正是這些“套路”，讓這個偏僻的貧困村子變了樣。駐村干部說，當地1002個村民去年的人均收入達到1萬5800元，同五六年前相比，取得了驚人的躍升。
2015年，村民打開思路，發展生態農業、鄉村旅游，而在此之前，南溝村是出了名的“出行難、娶媳難、干事難”，村民人均年收入僅三四千元，當地人自我調侃，南溝村“交通基本靠走，通訊基本靠吼”。
這趟到陜北參加集體采訪，主要目的是了解中共歷史。地處黃土高原腹地的延安，被譽為中國革命的圣地，中共在延安時期由弱變強的這段歷史，在中共建黨100周年之際，讓外界很感興趣。
但除了中共的延安歷史，陜北革命老區今天的發展也讓人好奇。陜北給人的印象，是大片的黃土和時時隨風而起的漫天黃沙，就像那首著名的《黃土高坡》所給人的聯想。這回從西安一路往北前往延安，高速公路兩邊映入眼簾的是翠綠的山巒，已然不是黃土高原原有的地貌。當地從1999年開始實施“退耕還林”，足足花了20年時間，把滿眼的黃色變成蔓延的翠綠。
延安的蛻變，折射出中國這些年的變化。去年中共十九屆五中全會的公報中，對過去五年的成就概括包括“脫貧攻堅成果舉世矚目，生態環境明顯改善，人民生活水平顯著提高”。這些紙媒上的自我贊美之詞，在眼前的延安有了具體化的演繹。
不過，中國存在的地區發展不均衡、城鄉發展差距等問題，在這座陜北小城市，也同樣有很具體的體現。即便是在脫貧后，南溝村村民年均收入與大城市、甚至東南沿海農村地區的居民收入相比，仍有著天壤之別。在延安最熱鬧的市中心地區，找不到一家在中國大城市十分常見的星巴克；夜市里，一杯奶茶只要區區六元，算起來只有北京的五分之一，足以揭示人們的收入水平。
這就是一個真實的中國的其中一隅。它折射出中國這些年取得的突飛猛進發展，成為了逼近美國的世界第二大經濟體，它的個頭看起來越來越強大，但同時又面對許許多多復雜的問題，而舉國上下都在很努力地想辦法解決，這種韌性和毅力，誰也不能低估。（作者：楊丹旭）
來源：聯合早報微信公號
者：持有封基
來源：雪球
今天，聯想的創始人柳傳志正式宣布退休，作為一個曾經在聯想工作了20年的老員工，想起聯想以及柳總，還是留下了很多思念的。
80年代末，我還在一個國營單位做程序員，為單位開發財務軟件。當年用友金蝶還沒有誕生，每個單位的財務電算化，是需要自己開發的。當時的漢字系統不像現在，很多漢字系統上使用原版的西文軟件是無法操作漢字的，所有的西文軟件必須漢化后才能在漢字平臺上使用，這樣我們就無法在第一時間用上最新版本的軟件，這個問題很讓人苦惱。
后來，我發現北京有一家叫“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”的公司，開發了一種漢卡的設備，采用了一種直接寫屏的技術，西文軟件不用漢化就可以使用漢字了。我很高興地去那里（后來知道這就是聯想的前身，記得當時在四通邊上，再后來因為馬路拓寬給拆了）買了兩塊聯想2型的漢卡，之后好多年，我的軟件開發都是基于這個平臺上做的。
有一次，為了開發程序，我想用到漢卡的一些底層的功能，但說明書上寫得不太詳細。要說當年的溝通可不像現在，有網絡，有微信，有各種溝通平臺，當年可是一般單位連部長途電話都沒有，唯一的通訊方式就是寫信。我抱著試試看的想法給聯想寫了一份信，針對我希望開發軟件的想法，提了一堆問題。信寄出后一周左右，我就收到了來自聯想的一份厚厚的回信，對我的問題做了詳細解答，而且是用鋼筆一個字一個字寫的回信。
很多年過去后，很遺憾沒保留這封信，也不知道是哪位老聯想人寫的，但聯想兩個字，當時就深深地印在了我的腦海中。
1992年在小平南巡講話的感召下，我們也開始下海經商了，一直到1995年，由于種種原因，我下海失敗，想重新找個工作；機緣巧合，正好聯想在上海招聘客服人員，很幸運，我加入了聯想；更沒想到的是，我由此做了20年的聯想服務，從普通的工程師崗位做起，到后來擔任服務渠道經理、服務渠道總監；與此同時，從服務站到大區再到客服本部，我幾乎干遍了服務渠道的所有崗位，直到2015年，我因病離開聯想，整整20年，回想起來真是百感交集。
記得我第一次代表聯想參加活動，是因為1995年慧聰商情在無錫組織計算機展覽會。由于時間沖突，當時的上海辦事處主任劉海峰就讓我代表聯想去剪彩發言。現在這種事情對我來說早已輕而易舉，但在當時真是太難為我了，因為我進聯想前，其實是一個非常內向的技術人員，跟陌生人說話都會臉紅。為了講好那個發言，我整整背了一個晚上，現在都想不起第二天的發言是怎么應對過來的了。
1995年的辦事處在上海延安西路的一家叫延安油脂廠的門面里。當年的條件還是很艱苦的，對外的電話只有一門，更不用說什么手機了。每天早上我很早就來了，主要就是搶電話聯系用戶。當年的聯想也是一家不起眼的小公司。記得有一次說市里領導要來參觀，我們高高興興的把門面打掃了很干凈了，結果領導們參觀完對面的四通，就直接從我們的門面走過，沒有跨進一步。
當時的的聯想，PC的銷量已經在國內品牌中排名第一了，但前面還有康柏和AST等幾個品牌，而且當年的中國市場，是外企銷售滯銷貨的市場，最新型號的價格都是高高在上的。記得當年奔騰剛出來時，中國市場的主流機型都是486，586至少要好幾萬。當年聯想把庫存的486清倉銷售完后，策動了一場萬元奔騰的攻堅戰，一舉成為在中國市場PC銷量排名第一的品牌，一直保持了20多年到今天。
我自己的命運也跟著聯想一起在變化，記得到了1999年，公司決定成立中心站（就是自營的服務機構），我被選為站長，從選址、招聘員工、裝修，到開業，我再次經歷了一個機構成立的全過程。很多事情都是大姑娘上花轎第一次，比如說消防，當時也沒仔細想過，結果就被消防檢查通不過而停止裝修。到了后來這些經驗都被編制到一本手冊里去了。再建站就不會靠摸索了。
在一線工作遇到的幾件事情印象深刻，第一年就遇到CIH病毒，1999年4月26日，一種由臺灣人制作的歷史上第一次攻擊計算機BIOS硬件的病毒爆發了，大批的電腦黑屏無法開機，我們的熱線被打爆了，電話打不進，用戶心里更急。拆下來的主機板，堆在我們一個食堂里像小山一樣。先是寄回總部維修，后來我們也學會了直接刷BIOS。
CIH病毒事件過了沒多久，又迎來了Y2K，當年因為計算機剛發明的時候，為了省存儲空間，1979年，就用79年來替代，當時也沒想到計算機發展那么快，到了1999年年底，就發現這個問題很大，變成了一個千年蟲問題了，一方面系統做了很多修改，一方面在1999年的最后一天，幾乎所有一線人員都通宵達旦迎接千年蟲，因為有CIH病毒的慘痛經歷，所以我們不敢懈怠，結果到了12點后，一個用戶電話都沒有，后來實在無聊，我們幾個在一線的站長互相通話問候，什么事情都沒有。危機往往是來自于沒準備。
1999年聯想內部還發生了一件事，就是“無總稱謂”，當時聯想隨著業務的發展，叫“總”的人已經很多了。為了體現平等，聯想專門發了一個文，規定了從元慶開始的人的稱謂，比如楊元慶叫“元慶”，杜建華叫“老杜”，今年剛去世的馬雪征叫Mary。甚至有一天元慶帶著總經理室成員，在5500（當時計算所的辦公樓，因為有5500個平方，所以簡稱5500）門口掛著“叫我元慶”的牌子和員工打招呼，不叫一聲元慶不讓進門。當時元慶正好來上海，華東區的總經理打電話給我，說元慶要來我們服務站，我一下子犯愁了，過去我們習慣叫“楊總”，但剛剛收到這個“無總稱謂”的文件，不能叫楊總要叫元慶了。但元慶這兩個字在當時實在叫不出口，結果元慶來了后我什么都沒叫。現在大家習慣叫“元慶”或者“YY”就是這么來的。
后來聯想成為奧運TOP贊助商，收購IBM的PCD部門，發生了很多難忘的事情，記得2006年聯想發起了奧運千縣行活動，在農場宣傳電腦知識，我自己也跟著去參加了幾場電腦知識的講演。這些活動在當時可能是沒什么很大的直接收獲，甚至有些友商還笑話聯想做了無用功。但在農村里深深的扎下了電腦=聯想的概念，到了農村的電腦市場蓬勃興起時，聯想就迎來的收獲的季節了。甚至我記得聯想為了開發農村市場還專門制作了大紅的嫁妝電腦，一度成為農村閨女出嫁的必備。
我長期在一線工作，和柳總面對面的機會很少，每次基本上都是在kick off大會上見到柳總，每次在kick off上柳總的講話總能激起我們員工的強烈共鳴。小范圍的是2007年有一次柳總來上海，正好有時間，柳總想見見我們上海的幾個老員工。當時我們也是第一次這樣在一個小范圍里面對面見到柳總，心里很緊張。結果柳總到了會議上一開口，就感覺是一個鄰居老人，非常和藹可親。最后應我們的要求，分別和我們每個人合了影。
2001年，聯想因裁員發生了《公司不是家》的事件，柳總在大會上直面問題做了回應，并說了他在聯想早期犯的錯誤。如此誠懇的回復，使得我們在場的全體人員非常動容。一個公司的創始人面對問題不是回避，而是誠懇的承認問題，這在我過去的經歷甚至后來的近20年中是絕無僅有的。
再后來，我自己也從負責聯想華東區的服務渠道一直到本部的服務渠道，經歷了領導的指點、同事的幫助，也參加過一些外請講師的培訓，慢慢地從一個木訥的技術人員，成長到中國區的服務渠道總監，鍛煉到后來，我甚至在每次上臺發言前不是恐懼而是會有一種興奮的沖動。
離開聯想退休后，我想總要找點事情做做，偶然的機會我上了雪球這個中國最大的個人投資社交平臺，2016年因為阿法狗戰勝了李世石，量化投資大熱，我在雪球上連續寫了多篇量化投資的文章都被頂到今日話題上，一不小心成為了雪球的大V，并在CCTV2的《投資者說》上做了專題，還被中國經濟出版社的編輯主動約稿，出版了《十年十倍——小散也可以學習的量化投資方法》、《聰明的定投》。但這一切，都離不開在聯想長期的鍛煉。
記得2003年初，當時在華東區服務渠道處任經理，可能是我長期在服務一線工作，每次本部開會，每次我都會提出很多一線的問題。當時負責服務渠道的呂再峰就對我說：老金，要不干脆你到本部來做一年吧。結果，我在2003年真的做了一年的本部服務渠道管理，這也才深深體會到本部管理的難處，一條規則一個發文，乃至一句話，都會牽一發而動全身。2010年，我擔任中國區服務渠道總監的時候，啟動了一個“春耕計劃”，在中國境內2287個縣級以上城市都建立了服務網絡，這在當時的中國也是第一家在縣級以上城市全部布滿服務網絡的IT公司，但這個項目涉及到分布在2287個城市的1萬多名工程師，管理的難度可想而知。
我的量化投資思路，最早其實就是來自于聯想渠道管理的量化管理，把復雜的管理系統分解成很多因子，然后對每個因子進行量化管理。如果沒有聯想服務這么大一個總盤子需要進行復雜的量化管理，沒有在聯想向麥當勞等國際優秀企業學習的規范管理，今天的我，無論如何不會想到用量化去做投資管理的。比如說我們衡量服務的好壞，可以回訪客戶采用打分的形式，這是主觀評價。除了主觀評價外，我們還建立了很多客觀評價的標準。比如衡量維修質量的好壞，我們用了3個月的重復維修率；衡量維修的快慢，我們用了到貨后24小時修復率。同樣在投資中評價一家公司的好壞，除了很多主觀評價，也有凈值產收益率、利潤增長率、市盈率、市凈率等等指標。上升到哲學層面，其實很多事情的規律都是相通的。
2016年底，我從網上看到傳奇社（聯想離職退休干部的一個社團組織）的活動，很是羨慕；經過張克和周玲秀老師的介紹，我終于在16年底加入了傳奇社，2017年1月7日，我特意提前從上海趕來，參加傳奇社的年會。這次年會上，見到很多老領導、老同事，感覺再次找到了組織，特別有歸屬感。
以后每次在傳奇社年會上聆聽了柳總的諄諄教誨，我內心有著強烈的共鳴。我想，如果能早20多年聽到這些，積累到在聯想學到的的方法，我當年的創業可能也不會以失敗告終——當然，那樣的話，我也就沒有機會加入聯想，更不可現在在傳奇社里聆聽柳總教誨了。命運的迂回和緣分真是奇妙。
雖然我已離開聯想，但聯想文化和聯想精神早已滲透血液。看到那么多離開聯想的同事們在全國各地開枝散葉，繼續在不同的行業里各領風騷，真的感覺當之無愧是一所中國IT行業的黃埔軍校，我也為自己是這軍校中的一員而充滿驕傲。
當然，聯想的發展也不是一帆風順的，也走過很多彎路，比如說在2000年錯失了互聯網發展的機會，今天也遇到了從一個PC制造商轉型到智能制造的痛苦。但哪個企業的發展會一帆風順的？相信聯想一定會戰勝困難。感謝聯想，希望聯想在未來的征途上再創輝煌；也祝福柳總退休后身體富壽康寧！$聯想控股(03396)$ $聯想集團(00992)$