#本文為2022摹客RP原型工具測評大賽優秀獎作品
如今，國內原型工具市場開始發展，競爭激烈，市場需要什么樣的原型工具以及什么樣的原型工具才是所謂的好產品，為了成為好產品，應該具備何種功能，如何優化？作者嘗試從“勢、道、術”闡釋以上問題，希望能給你帶來一些啟發。
一、引言
古語有言：工欲善其事必先利其器。產品經理要“改變世界”，首先要擁有一柄鋒利的寶劍。原型設計工具絕對稱之為“干將莫邪”般的存在。
那如何才可鍛造一柄鋒利的利器呢？如何才可選擇一柄稱心如意的寶劍呢？
取勢，遠見也；明道，真知也；優術，實效也。取勢為要，明道其次，優術第三。萬事萬物的發展規律均可用這個方法進行推演。“勢”的分析，可以洞察趨勢和辨明方向；“道”的歸納，可以明晰規律和確定途徑；“術”的執行，則可以積累方法和增長效率。
本文是一篇分析原型設計工具（RP）產品形態的萬字長文。首先是從“取勢”的角度分析“市場需要什么樣的原型設計工具”（要什么？）；再從“明道”上歸納“怎樣特征的原型設計工具才是好產品”（做什么？）；最后再對三家典型廠商的產品進行對比，從“優術”的角度來分析“這樣特征的原型設計工具應該具備什么功能”（怎么做？）。
二、取勢篇2.1 應用場景分析
《孫子兵法.謀攻》言到：知己知彼、百戰不殆。要設計好的原型設計工具，就首先要了解原型設計工具的使用場景在哪里。
很多產品小伙伴肯定會說，這有啥可分析的。原型設計工具的使用場景不就是產品經理做原型的時候么。
非也！這樣的場景定義真是太過狹隘。各位從產品由0到1的整個過程回顧一下，就會發現在整個產品生命過程中“機會洞察概念定義原型設計開發測試運營迭代”，原型都有所觸及。
比如機會洞察階段，需要最原始的線框圖來輔助想法，有可能這就是餐巾紙上的寥寥幾筆圖畫；比如概念定義階段，需要低保真原型來細化思路，有可能是A4紙的一個頁面結構；比如原型解說階段，需要頁面流程來串聯流轉，有可能就是原型上的頁面地圖。
下圖是我依據“軟件設計開發全生命過程”的關鍵節點繪制的流程圖，橫向上是端到端打通的生命圖，縱向上是不同節點對應著的不同“原型設計交付物”。
2.1.1 為何以價值鏈模型分析核心競爭力
從上圖可知，原型工具的應用場景就是“軟件設計開發全生命過程”，這解決了“你是誰？”的問題、可我們依然不了解這類場景的典型特點是什么。這類場景的關鍵價值點是什么。即我們依然沒有解決“你從哪里來？要到哪里去？”的問題。
就如同我們相親見了一個姑娘，第一眼我們get這姑娘貌美如花。這時候我們能海誓山盟、跪地求婚么，當然不行！那還不得把人家姑娘給嚇跑咯。我們還得細細了解人家姑娘的人生觀、婚姻觀。
所以我們就需分析“軟件設計開發全生命過程”的關鍵價值鏈。而軟件設計開發全生命過程就是軟件設計開發公司的經營活動，所以我使用了“波特價值鏈”模型來分析這個經營活動，找出核心競爭力。
波特價值鏈分析可將企業內外價值增加的活動做分解，找出真正創造價值的主要活動和支援活動、分析各個價值之間的關聯關系。
2.1.2 原型工具的核心競爭力分析
接下來我將從上圖中總結下原型設計工具的兩個觀點。
觀點1：軟件產品制造是工程型活動、需要組織具備全局最優思維，原型設計工具也需要具備全局最優思維。
從上圖分析可知、從“點”的層面來看，軟件產品制造過程中的每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值；從“線”的層面來看，每項活動之間緊密關聯、相輔相成。
商機洞察錯誤、則錯誤就會像牛鞭效應一樣，不斷放大、直至拖垮整個企業；而開發測試不良，則企業經營會虎頭蛇尾、就會“起了個大早、趕了個晚集”，同樣會喪失市場地位。
查理.芒格言到：做事切不可局部最優，而忽略全局最優。軟件產品制造是工程型活動、需要的是各個關聯方緊密配合，要整個產品全生命周期的關鍵戰略環節都達到質量和效率最優。
原型設計工具要想服務好軟件產品制造廠商，也必須具備全局最優思維。萬不可只聚焦在“產品設計”這一個價值點，而忽略了商機洞察、產品設計、開發測試、運營銷售、產品矩陣等其他價值點。這個思維方式對原型設計工具的商業愿景、產品概念、產品框架、產品功能都是一個新的思辨。
若原型設計工具聚焦局部最優，將自身產品狹隘的定位為原型設計工具，就會帶來兩個弊端；
弊端1：產品功能在產品經理角色局部最優、其他關聯方無法全局最優；最終產品失敗。弊端2：產品陷入與其他競爭對手的紅海競爭，陷入人云亦云的狹隘產品框架內；最終市場失敗。
觀點2：軟件產品制造需技控、原型設計工具產品觀也要多關注技控。
在吉爾伯特的《BEM行為工程模型（技控與人控）》一書中提到、組織要實現可持續運營、人才要實現高績效管理、就需要更關注75%的技控因素（數據信息和反饋、資源流程和工具、后果激勵和獎勵）。
軟件產品制造是工程型活動、從價值鏈模型中可以清晰的感知、我們要有足夠的數據來做商業洞察、用體系的流程來支撐產品交付、用貼切的品牌來定義VI、用清晰的組織職責來規范信息、用利出一孔的獎勵模式來激勵團隊。
當然也要用高效的工具來支撐工作！
原型設計工具屬于技控領域、因為有產品設計信息的傳遞、有產品審閱信息的反饋，也有企業品牌建設的統一VI體系信息傳遞，故而屬于35%的“數據、信息和反饋”；也因固化了軟件制造過程的波特價值鏈流程、作為工具承載了主要活動、故而也屬于26%的“資源、流程和工具”。
技控可以讓“一次成功走向持續成功”。原型設計工具的整個產品設計觀上也更要多關注技控。比如云端協同、比如組件復用、比如在線審閱等等技控動作。
2.2 服務對象分析
軟件產品制造是工程型活動，需要的是團隊作戰能力！一個好漢三個幫、一個籬笆三個樁嘛。團結才有力量。
在分析完“價值鏈”之后，我們就要開始剖析價值鏈中的各個關鍵角色。圍繞軟件產品制造這件事情，我們可采用“FAIR四角色法”做部門和崗位職責定義。
2.2.1 FAIR四角色法模型定義
FAIR四角色法是行業內針對事務的關聯方職責定義的管理模型。依據人員承擔的職責，FAIR將人員劃分為四個角色，分別為：推動者（）、決策者（）、執行者（）、思考者（）。
2.2.2 原型工具的FAIR四角色分析
依據上圖模型，我們再用FAIR四角色法、針對性的拆解原型設計工具的四角色對應的崗位和動作：
觀點1：原型設計工具不是“工具軟件”，而是“信息載體”。要實現兩個在線：“原型在線、員工在線”。
從上圖分析可知、從“工具屬性”角度、產品經理確實是原型設計工具的唯一用戶；可從FAIR角度來看、原型設計工具的用戶邊界卻包含了“推動者、決策者、執行者、思考者”，企業各個關鍵角色均與原型設計工具有交集。
這些角色與原型設計工具的交集不是“工具使用”層面，而是原型評審、原型PRD、原型開發、產品測試、產品上線運營優化等多個節點，在這些節點上通過原型設計稿實現信息交流。
原型設計工具其實是“信息載體”；產品經理通過原型工具在組織內實現信息的準確、直白、高效傳遞。
所以、原型設計工具首先要實現“原型在線”，讓原型設計稿在線上實時更新；其次、原型設計工具要實現“員工在線”、讓“推動者、決策者、思考者”都可以線上交流、都可以實時交流。
觀點2：原型要盡可能高保真、在設計早期就可驗證想法。
從上圖我們還可知道、FAIR四角色的人群范圍非常廣，有市場經理、銷售經理、C*O、也有運營專員。而且產品設計不是關門造車的活、它需要在聽得見炮火的地方生長。每個人對原型的理解是不一樣的，寄希望現場演示、在線答疑解惑來搜集信息，不僅物理上不現實、而且也會影響用研的客觀性。
雖然產品經理的第一要義一定是效率，但是我們也要讓原型設計稿有足夠的“高保真”、最好是圖標、組件、交互都和真實的場景接近，包括演示的載體最好不要是HTTP鏈接，而直接是一個APP。這樣用戶才可以給出最客觀、最真實的信息反饋。
當然、若演示的原型也有行為監控就更好了。可以在早期就實現數據沉淀、從而輔助產品決策。
觀點3：統一才可效率最優、一個原型工具貫穿整個產品制造過程。
世界只有一個中國、統一才是歸屬。秦統一距今已有2200多年，無論是歷史的“車同軌、書同文、度同制、行同倫、量同衡”。還是現在的兩岸紛爭。統一才是歷史的最終走向。
上面的價值鏈分析和FAIR角色分析，都是從統一的視角去審視原型設計工具的價值。下來我們將“軟件產品制造過程”、“原型設計交付物”和“角色職能地圖”放入到一個統一的端到端打通的圖中去分析。
在軟件產品制造過程的每個節點上，原型設計交付物都有對應的交付件。這些交付件都要被FAIR四個角色進行審閱。我們來設想一下、若每個交付件都是獨立的，都是由不同的軟件工具設計出來的，
比如線框圖用A軟件設計，然后走向低保真原型又改成B軟件、然后到高保真原型又用C軟件，最后到UI效果圖有用D軟件。
那結果就是交付物的轉換會非常的耗時、角色職能地圖上的人也會被繁雜的交付物搞得暈頭轉向、不勝其煩。而我們要是在制造過程采用“統一”策略。用一個原型工具貫穿整個產品制造過程。那就實現了真正的效率最大化。
這也和當下企業為何要做數字化轉型的目標一樣，企業內系統是煙囪式，數據都是割裂存儲在各個系統內，數據就無法做到快速傳遞。就必須不斷的轉換。所以統一的數據中臺、統一的系統規劃才能形成數據的加成效果。
2.3 產業環境分析
2.3.1 看用戶圖譜
數據：
結論：
結論1：市場客觀看待產品經理工作價值、高標準要求產品原型交付物。
從“產品經理崗位搜索指數圖”可分析得出，2016年產品經理崗位進入爆發期，之后連續4年為迅猛增長階段。從2020年開始，產品崗位趨于平穩發展階段。隨著移動互聯網的成熟，產品崗位也逐步成熟，市場對該崗位的價值輸出和能力結構已有比較客觀的認知。
再結合“產品經理的主要工作內容”圖，只有33.8%的用戶研究和36.9%的產品策略制定，也就是說有64%以上的產品經理所從事的企業，產品路線和商業模型已經成熟。企業對產品的崗位的工作要求是81.8的產品設計和74.4%的需求分析管理。
這足已證明，在2022年的當下、企業對產品經理的主要交付物“產品原型”有更高的要求。產品不可再“一份PRD打天下”了。企業對產品原型的UI設計、UE交互、高保真還原、圖標樣式等均有更高要求。否則產品經理也難以持續獲得高工資。
結論2：20~29的年輕人是核心用戶、原型工具整體設計要條理清晰，且品牌經營要驅動用戶自傳播。
從上圖可分析得出，產品經理從業人員主要集中在一二線城市、在下沉市場很少或幾乎沒有該崗位。而且該崗位60%以上是20~29歲的年輕人。這些年輕人，都是剛剛進入職場，可塑性非常強、對新事物的接受能力也特別強、特別是產品經理崗位性質要求開放探索新鮮事物，故而原型工具只要做得好，在該類人群中就可病毒式傳播、產品經理男女比例差別不大。
這說明該崗位是腦力工作者，對原型設計類工具軟件沒有較大的性格偏差，在使用該類產品階段的自我學習能力也較強。同時這也證明該類工具類軟件在設計布局上要邏輯性較強、整個產品要體現出“整體結構成體系、設計布局強邏輯、功能應用非傻瓜化”。
2.3.2. 看市場格局
數據：
結論：
結論1：Axure滿足原型設計工具的定位心智模型，其他廠商需尋求差異化戰略。
從上面兩圖可分析得出、在“原型設計工具”為關鍵詞時，最強關聯的是“Axure”；而在“Axure”為關鍵詞時，最強關聯的是“原型圖、原型設計工具”；而其他行業產品“墨刀、摹客”，在最強關聯中均無“原型設計工具、原型圖”。
《定位》書中言到：定位是在潛在顧客的心智中占領一個有價值的位置；依據《定位》理論，原型設計工具市場中，Axure已然成為第一順位、Axure成為原型設計工具的代名詞；而分析其他行業產品，卻發現各家的商業策略不盡相同。
比如筆者使用的“摹客 / / mock”產品（該產品的RP系列是原型設計工具）、該產品與“Axure”無較強的關聯關系，這一方面說明該產品暫無與墨刀一樣的商業策略“追隨策略” 所以、摹客等廠商要成功殺出“原型設計工具”重圍，必須在定位上做差異化戰略。
結論2：其他行業產品“墨刀、摹客”的SEO還需加強。
再從“墨刀、摹客、mock、”的需求圖譜分析可知，這些產品都存在很多的干擾信息，比如“墨刀”之與“磨刀、魔刀”、“摹客”之與“摹、墨客、慕客、磨課、muke”。 說明這些產品的名字還是存在搜索關鍵詞混淆，企業在SEO優化層面還有可塑空間。
2.3.3. 看盈利模式
SAAS企業只需要關注這兩個指標：LTV：LTV / CAC 3；LTV關注毛利、CAC關注成本；
數據：
結論：
結論1：只有不遺余力的降低CAC（獲客成本）、才可胸有成竹的提升NDR（收入留存）
原型設計工具屬于輕量級軟件、首次付費額較低、項目實施費為零、使用人群面窄，故而原型設計工具的“廠商替代性”較強。這注定了該類軟件的門檻不高、市場競爭也逐步趨于白熱化。
從上面各個廠商的報價表來看，原型設計工具為了持續保持客戶凈留存率，也為了平攤軟件研發成本、持續壘高行業門檻，都會采用“經常性收入訂閱模式”。
而摹客推出的“免費設計計劃”，采用的是邀請5名成員即可享受“頁面不限數量、設計功能無限制”的服務，足以看出摹客對該行業的志在必得。原型設計工具的“高廠商替代性”，原型設計工具的20~29歲年輕無包袱肯探索的高凈值用戶，都說明只有將這些年輕的新用戶盡快的培育成粉絲擁躉，才可不斷提升LTV。
總結一句話就是“在AARRR模型中，只有不遺余力的降低CAC（獲客成本）、才可胸有成竹的提升NDR（收入留存）”
2.3.4 看用戶痛點
用戶痛點KANO模型分析如下：
三、明道篇3.1 推演圖
“取勢”篇讓我們看清現狀、接下來將進入明道篇，這里主要是回答“怎樣特征的原型設計工具才是好產品”。
下圖是我繪制的一個推演圖，該圖也是本文的核心脈絡圖：
3.2 推演解析
高協同的推演：
一家軟件設計開發公司的“軟件設計開發全生命過程”涵蓋商機洞察、產品設計、開發測試、運營銷售、產品矩陣的所有價值點。原型設計工具作為服務商，必然就需要全局性。所以高效的協同和串聯各價值點自然是原型設計工具廠商的追求目標。
所以協同就先要做好制度和流程，比如定義統一的產品VI體系，定義統一的報錯體系、定義統一的設計樣式，定義統一的項目集管理方法等均為技控。
而且技控也包括對流程中交付物和員工行為的管控。為了高協同，就需要“原型在線”，讓交流無障礙；并員工在線，讓交流可實時。
那為何“需差異化定位戰略”，是因為在比對行業產品，比如Axure時，這類老牌廠商在工具層面占據強勢地位，新的廠商要和Axure這類老牌企業PK，自然就要做差異化戰略，而工具最缺失的就是“高協同”。
綜上所述，就推演出卓越的原型設計工具的產品特征就是“高協同”。
高保真的推演：
華為任正非有句話“讓聽得見炮聲的人來決策”，這也是美軍“小前端、大后端”的作戰模式，后端是支持性組織，對一線市場是不敏感的，組織就是要讓一線的人來給出“帶著硝煙味”的意見。
在上文的FAIR四角色中，市場經理、銷售經理要對產品原型給意見。不可能讓產品經理坐1千公里火車到客戶現場，泡一杯茶，打開URL，慢慢來解說吧。
在物理隔離的條件下，要最真實的傳遞信息，原型的“高保真”就至關重要。所以才會有原型設計公司專門開發APP作為原型演示平臺。
不僅對外是這樣，對內的交流也是如此。產品經理用手指點著屏幕，說這個圖標用圓角多少、這個組件用哪種交互效果，這時候設計師和開發默默地握緊了菜刀。
有圖有真相、無照無事實。說這么多還不如畫出來。畫得越真實，溝通的成本越低，整個團隊的效率也越快。
綜上所述，推演出卓越的原型設計工具的產品特征就是“高保真”。
高可用的推演：
原型設計工具的基礎屬性就是“可用”。一款不能好好畫原型的原型工具肯定是耍流氓。一款好用的產品一定是學習成本低、靈活擴展性強。
在上文提到、產品經理工作的第一要義是效率，這要求原型工具的學習成本足夠低。可以快速的完成組件的繪制、可以快速的完成交互的形成。同時為了將信息可準確的傳遞，產品經理還需要在極短的時間內，高效的出具高仿真設計稿。這也對產品的高可用性提出了挑戰。
舉些最簡單的例子，將整個原型中的“美國”字符全部替換成“中國”要怎么做？將原型中所有頁面均加上返回跳轉，要做多久？
這些對原型設計工具的實現效率均提出了重重考驗，故而高可用必然是重要的產品特征。
同時，年輕的產品經理們，任務繁重、要求嚴苛。擁有一款高可用的產品，一定也樂于在產品圈內傳播。
高開放的推演：
上文提到統一可以集聚力量，降低信息轉換成本。可大部分企業內短期內是做不到統一的。企業內整個協作云要實現從商機洞察到運營迭代都只用一套產品設計協同工具，是非常困難的。
而且2001年諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨教授在《經濟學》一書中也提到“如果一項開支已經付出并且不管做出何種選擇都不能收回，一個理性的人就會忽略它。這類支出被稱為沉沒成本”。
所以、企業已有沉沒成本，已用了Axure，已有原型模板，大部分人企業輕易做不到斷舍離；因為產品經理會想我原來的Axure怎么辦、我原來的怎么辦，我歷史的項目文檔怎么辦。
這就要求新廠商的產品特征中要具備“高開放性”。要可以兼容市場主流文件格式；同時、新廠商也要搭建自己的一體化的設計協同云平臺。一手抓外交、朋友搞得多多的；一手抓經濟、肚子吃得飽飽的。
高運營的推演：
在上文我們提到，原型設計工具屬于技術門檻不高的軟件，且使用者的“廠商替代性”較強。所以整體市場競爭還是比較激烈。
而且、年輕產品經理是主流人群，該類人群特征就是樂于嘗試、樂于分享。所以，首先產品本身要足夠好用，這是內功；同時產品還要做很多運營策略降低CAC，比如提供強大的國內原型資源庫，比如提供插件市場、比如摹客的“免費設計計劃”。這些運營策略都可極大提升產品的高運營能力。
市場經濟下，酒香也怕巷子深。做好產品只成功了一半，做好運營才可獲得100分。
四、優術篇
實踐是檢驗真理的唯一標準、接下來的優術篇，我將以最近在使用的一款原型設計工具“摹客RP”為樣本，采用對比法則與“Axure”和“墨刀”進行對比分析。
摹客是我認為在協同設計云市場還算是想得比較深、比較有誠意的一個廠商了。
4.1 企業簡介
摹客（）隸屬于成都摹客科技有限公司。專注于一站式的產品設計及協作。依托摹客“1+2+1”（1個平臺+2個工具+1個設計系統：）的產品矩陣，為產品開發團隊提供全流程協作、原型設計、UI設計和設計規范管理支持。摹客可以自產出原型及高保真設計，也支持多款主流設計工具（Figma//PS/XD/Axure等）的設計稿交付，團隊成員在產品、設計到開發的各個工作環節，使用不同設計工具，可通過摹客平臺協同工作。摹客助力企業數字化和在線化，可為企業提供私有部署和定制化服務，以“快和簡單”的產品特性，幫助企業提升設計效能、降低成本。
4.2 企業定位
設計協作云。產研團隊一站式協同，產品經理用RP、UI設計師用DT；其中1個平臺指代的是摹客協作平臺、2個工具指代的是摹客DT和摹客RP、1個設計系統為設計共享平臺。
4.3 摹客RP產品
：摹客RP、重新定義原型設計
小標題：更高效、更易用、更流暢
4.4 高可用維度
摹客亮點：
摹客不足：
產品功能圖：
4.5 高協同維度
摹客亮點：
摹客不足：
產品功能圖：
4.6 高保真維度
摹客亮點：
摹客不足：
產品功能圖：
4.7 高開放維度
摹客亮點：
4.8 高運營維度
摹客亮點：
摹客不足：
五、總結1. 挑戰自我、不懼權威
從上面“優術”的比較來看，摹客與墨刀等國內設計協同云廠商，在面向Axure等國際大企業，依然毫無畏懼的殺入市場。從整體產品形態看，他們比Axure等老牌企業對設計協同想得更透徹、做得更全面。
而且在深度體驗這兩款產品的時候，越發感覺到國內企業在設計協同領域有深度思考，也做了很多新的產品探索。
摹客在簡約和效率上有更多的思考和實踐，比如資源、等距克隆、等距調整、響應式布局、雙擊對組件進行二次編輯（多選下拉框類）；摹客在高保真、高協同上均有相同的踐行。且均打造了“協同設計云”。而反觀Axure，卻業績平平。如同一行將就木的老者在彷徨而行。
縱觀這些成績，可感覺到當下國內企業做事的一種堅忍和不屈。其實在軟件產業發展的歷史長河中、尤其在工具軟件層面，國外企業一直是我們的學習者，比如、SAP、、Adobe等。面對這一座座大山，很多國內的創業者會第一時間想到的是換賽道，比如做移動互聯網、做平臺服務等。所以真正死磕在工具軟件的確實是勇者，這需要企業有極大的魄力和定力。
筆者認為、這是一種狹路相逢勇者勝的亮劍精神，更是中華民族偉大復興下人民更有信心的表現。
2. 升維思考、降維打擊
既然做好了直面戰斗的準備，那是否就做一名孤勇者，舍生忘死的與之肉搏質量效應3多人模式修改器，最后桀然一笑、馬革裹尸呢。
非也！這是愚者的表現。《孫子兵法·謀攻篇》提到：上兵伐謀、其次伐交、其次伐兵、其下攻城。戰斗是詭秘的，更是謀略的競技場。
綜合上面的產品分析，我總結要是PK工具層面的強大性，國內企業必然完敗。而且市場也只認為國內企業是追隨者。所以摹客做了“升維思考、降維打擊”。不PK工具強大，而PK協同、可用、開放、運營等方面。
這種“道”的升華，確實值得我們這些產品人去深度學習。當然這也是筆者為何一定要從“取勢、明道、優術”這個分析維度來寫這篇文章的原因。希望大家在未來的工作中均可用這個方法去思考問題。
3. 少即是多、慢則是快
在體驗Axure的時候，我感嘆它的強大；當然我幾乎80%的功能沒有用到過。直到我在深度剖析原型設計工具和體驗摹客產品形態時，我才恍然醒悟。其實任何事情都符合2/8原則。
原型工具中20%的功能，是你經常要80%的時間都在用的；所以將這20%的功能設計到極致，產品也會大獲成功。比如組件的靈活、排版的便捷、交互的迅速、協同的方便。這些就是要花費80%時間去集中優化的功能。
這就是“少即是多、慢則是快”的產品設計原則。再想想，在這浮躁的社會、是不是我們也該有這樣的人生態度？
4. 釘子是敲進去的，時間是擠出來的
這篇文章有1萬7千多字，每一個字都是我的“骨血”、偷笑~~~在敲下最后幾行字的時候。我內心頗為感慨。在這一個月的時間，白天上班、晚上帶娃，只有小寶睡著之后才悄悄爬起來繼續創作。幾次想過放棄，或者想過草草交稿。因為時間真的是太不夠用了。
“時間”是一切事務發展的載體。我們經常會說“哎呀、今天開會太多，太累、晚上就不寫了”、或者說“晚上還有一個應酬，沒時間來整，下次再說”。
時間不夠已成為這世界最大的借口。可仔細想想，到底時間和人，誰才是彼此的主宰？
開會太累了那只休息30分鐘，可否？應酬不去、可否？或者應酬回來再寫30分鐘、可否？
釘子是敲進去的，時間是擠出來的。倉促間完成本文，必然有很多不足，但還是為自己驕傲了一把。畢竟這是第一次堅持在1個月完成一篇萬字長文。
最后、愿每一家國內企業、未來可期；愿每一位產品人、不負韶華！
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