根據品牌評價以及銷量評選出了2020年復印機十大品牌排行榜
前十名：
佳能/Canon、東芝/Toshiba、富士施樂/FujiXerox、惠普/HP、京瓷/KYOCERA
理光/RICOH、柯尼卡美能達/KonicaMinolta、Lexmark利盟、KYOCERA京瓷、震旦/AURORA
題主如果是想問哪個品牌好，毫無疑問佳能的最好~
復印機本身價格就不便宜，所以耗材都不貴打印成本低！
教你小竅門一看就懂~同時也推薦了幾款熱門型號參考！~
第一：按需選擇
為什么第一條說要按需選擇呢？ 就是在選擇大復印機時你需要用到什么功能的就選擇什么樣功能的，例如題主是要加紙盒，就選加個紙盒就好，其他的選擇標配就可以了！ 多的功能都是要提高費用的~
第二：選品牌
一個好的品牌口碑質量無須擔心，后期售后也是能放心的！~畢竟這類機器不是隨隨便便抱走找個電腦打印機維修店就可以搞的，并且在質保內是可以免費維修的！
第三：選流量型
流量型顧名思義就是銷量最高的型號，這類機型是經過大量用戶驗證的，所以這類機器絕對皮實耐用~
第四：看打印速度（速度越高價格越高）
買打印機就是為了解決工作需求，所以打印速度的越快效率越高！ 市面上入門級普片打印速度都是20張/分，別看只有20張/分這要比A4小機器30張/分要快的多， 別忘了大復印機是A3的，并且還是雙復雙打同速的！效率要比A4機型快一倍都不止.
第五：看后期耗材性價比
后期耗材使用費用越低，性價比越高！ 這里無需過多解釋大家都懂！~ 用一個算法算一下就知道了，用耗材成本÷打印張數＝每張打印成本
掌握以上五點選擇要訣，再選擇復印機這種設備基本可以全部套用了！~ 翻車率極少，性價比高，皮實耐用！
推薦篇：
首推薦佳能品牌的，C3120 和 C3125 這兩款 一個是20張一個25張！~ 經典型號質量口碑佳，我們用的就是這款3120，性價比超級高，四個硒鼓可以通用~如果是單打黑白打印100W張都不用重新買新硒鼓！
佳能C3120彩色激光A3A4打印機掃描機復印大型辦公
佳能C3125彩色激光A3雙面大型辦公無線商用掃描復合機
預算相對要低一點的也可以參考下面兩款~~也是不錯的選擇~~~
夏普復合機AR-2048NVa3黑白激光打印復印掃描一體機
富士施樂S2110NDA21張/分
以上內容純屬于手打，碼字不易！
如果我的回答對你有幫助，請點贊謝謝！
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一個人要是靠對變化渾然不知養家糊口的話，那就不要指望他能明白變化是何物了。
——厄普頓·辛克萊
人工智能時代人類的創造力
經常有人告訴我們，未來這個時代的競爭是屬于數據和人工智能的。也經常有人告訴我們，在我們當前生活的時代，最有價值的員工不是創意人員，而是不同種類的數據分析師，因為他們通過微調就能改進智能公司內部極其重要的算法。除此之外，還有人宣稱公司的未來不會由人類思維來決定，而是日新月異的算法、機器學習能力和遲早會參與其中的人工智能。
毋庸置疑，數據是十分重要的，也確實有一部分發展是要由數字化（這個術語有點草率，但這是人們無法避免的一個趨勢）來推動的，但是人類創造力要被越來越發達的智能機器逐出舞臺這樣的說法是漏洞百出的。是的，也許某一天機器是會擁有徹底創新所需要的想象力、創造力和相應技能，但是就算像我這樣對科技持有樂觀態度的人也認為那一天可能要幾十年之后才會到來。雖然我們的曾曾曾孫可能會過上無盡的悠閑生活，但是如今我們仍然需要用老式的方法——人類的創造力來創造競爭優勢。其實，未來像機器學習這樣的東西在公司成為日常之后，人類創造力的價值反而會得到凸顯。
原因十分簡單。數據驅動的提升雖然重要，但和創新不是一回事兒。的確，數據很重要。的確，機器學習會帶給我們好東西，但這些好東西也會給尋常商業帶來壓力，打磨已知流程，并讓我們的知識得到提升。真正的創新看起來可能和我們現在所做所知相去甚遠，但還是可期的，而且很可能不只是可期，還會建立在人類以全新思維思考這個奇特的能力之上。如果沒有當過酒店老板，就不會有做酒店生意的想法；沒有哪種機器學習可以讓像航空公司那樣的服務業一躍成為低成本公司。人們常常認為這樣的跳躍不合理，也缺乏邏輯，因為我們也不知道人類要怎么完成這種跳躍，所以我們也不能指望人類簡簡單單地就把方法教給機器，尤其是那些受邏輯與理性限制的方法。
新生產力
這也就意味著公司要是希望保證競爭優勢的話，就不能再相信數字化，而應該依靠“最佳實踐”。我常常把后者稱為“過去管用的扯淡”，這是有歷史原因的。前者注重在已知事物上創造提高功效的方法，而只有創造力、想象力和獨特性才能持續創造難以復制的優勢。就跟我之前控訴的那樣，大多數公司使用的方法只會產生疲勞，而不是可行的解決方案，霍利斯特（Hollister）和沃特金斯（Watkins）就把這稱為“動機過載”（initiative overload）。
那些想要獲得成功的公司需要做兩件事：
克服創新疲勞癥和建立有創造力的文化。
那些想要獲得成功的公司需要做兩件事：克服創新疲勞癥和建立有創造力的文化。這兩個步驟能夠讓公司抓住已經擁有的認知盈余，并從中獲益。要是盲目地重復創新或者數字化這些老話，哪個步驟都完成不了。這種盲目的重復其實是陷在老式的創新思維里了，反而會起反作用。
在舊體系里，生產力就是讓人們和機器一起工作，或者說像機器一樣工作。效率就是那時候的準則，在工作量中會予以評估。越多、越快也就意味著越好，因為流程變快了，就有更多的數據點，工作強度也會更大。機器學習是完全契合這種心態的，在流水線上做出一點科幻式的改進就有了福特制。以前，那些累人又毫無價值的工作都是員工手工完成的，而在明媚的工作新世界里，人工智能就可以接手那些沒完沒了的工作了。生產力萬歲！
但真正的新生產力卻全然不同。在這個體系里，生產力的衡量標準是公司抓住認知盈余的能力。新時代的成功不看多么有效地復制了以前的體系，而看公司有沒有這樣的體系來跟蹤新奇創意的創造、關注、培育和實現。我之前就見過這樣的體系。有的工廠產品是令人印象深刻的，根本就不關心產品到底實不實用。因此，一家造鞋廠就只造右腳的鞋，因為右腳的鞋產生的效益更好；一家鋼筋廠對鋼筋能不能用毫不在乎，鋼筋產量大就好了。這就是機器學習，這就是人工智能。時間一長，一個經濟體系就產生了。這個經濟體系看似高效，其實創造出來的東西壓根就不是人們想要或者需要的。
在我們這個年代，我們可以看到一些類似的畫面。有公司大量生產無窮盡的創新玩具，也有公司聲稱創新是其核心價值觀。不斷有風險投資在跟風產品上投錢，公司也都成群結隊地復制最新版本的創新。公司要在未來取得成功，這樣是行不通的。公司需要拒絕這種假高效，專注于建設公司文化。在這種文化里，當下效率和最佳實踐即為最佳生產力這樣的想法會受到挑戰。公司需要拒絕創新的簡化主義模型，擁抱包容、尊重與多樣性。公司也需要準備好拒絕膚淺創新。但是要做到這幾點，公司需要更好地把公司認知盈余里的創意和真知灼見聯系起來。而要實現這種聯系又需要理解創意的生命周期，其中更重要的是理解創意是如何死去的。
談談冷淡的社會環境
沒有幾個人會覺得在西伯利亞開葡萄園是個好創意，想在沙特阿拉伯開鮮花種植公司的人就更少了，也幾乎沒人會覺得阿拉斯加是創建香蕉帝國的好地方。根本沒人會覺得創造力需要依靠大官僚主義。確實，可能是有那么幾個人很勇敢，還嘗試過一兩個上面那些想法，不過我也還沒聽說過這樣的人。要是真的有人這么做了，還成功做起了生意的話，我們是該送上贊賞的。但是，幾乎沒人這樣做，這是因為創意都是基于一定背景的。
要是有人曾經在明顯敵對的環境中提出過自己的創意，對我所說的話可能就一點都不會感到驚訝了。或者說有人在適合的環境中提出了自己的創意，立馬就被別人慷慨又激動地接受，由此感受到了強烈的喜悅之情。要是你有這樣的經歷的話，應該也會毫不訝異。我們在討論創新的時候經常把它作為一種力量，覺得就算是在最冷淡的社會環境中也會支持它，覺得好創意最后都會大獲全勝。這些假設都是大有問題的。
在實際操作里，我們在公司里常常看到的是好創意被忽略，然后遭遇一陣強烈反對，之后就會開始一系列創意安樂死的流程，幾乎沒有創意能頑強存活下來。比如說蓋瑞·斯塔克偉澤（Gary Starkweather），他是激光專家，在施樂（Xerox）公司的第一研究中心工作。他首先（以完整概念的形式）有了激光打印機這個想法。如今，你會覺得一個激光專家在世界頂尖的辦公用具公司的研究中心工作，有這樣的創意純屬偶然，而且公司也肯定會以極大的興趣接受這個創意。你要是這么想就錯了。其實蓋瑞把這個創意報告給了老板，老板馬上就說這太費錢、太復雜了，是個愚蠢的創意。之后蓋瑞就偷偷地實行這個創意，并要求轉到另一個研究中心——傳奇的施樂帕洛阿圖研究中心（PARC）。是的，就是這個地方。在這里，史蒂夫·喬布斯有了麥金塔電腦（Macintosh）這個創意，沒有它我們現在估計都沒有個人計算機，也沒有互聯網。換句話說，這個地方是創新產業最具代表性的地方，被認為是有史以來對創意最友好的環境了。
在施樂帕洛阿圖研究中心，蓋瑞可以好好地把激光打印機的想法付諸實踐了，可是過程也并非一帆風順。研究中心在測試了打印技術后，許多管理層的人都認為打印技術就是一個錯誤——尤其是荒謬的激光打印機。那時候有3個團隊是負責打印技術的，在預算中，一個團隊撥了50人的款，一個撥了20人的款，而激光打印團隊就只撥了2個人的款。是的，只有2個人。即使之后，團隊間進行了一次競賽，激光打印團隊輕易就取勝了，也仍然沒有得到管理層的支持。這個創意存活下來了，可只是存活下來了而已。
這看起來很消極。就算在神話般的施樂帕洛阿圖研究中心，創意想要存活下來都很難，那在普通企業中存活下來的概率又能有多少呢？我還是覺得從中吸取的教訓應該是截然相反的。對創意而言，神話般的環境根本就不存在，就算是再聰明的機構也會有笨手笨腳的時候。創意在任何環境中都會面臨死亡，不管公司有多出名。所以，要搞明白，創建一個創意與創新都有可能發光發熱的環境，創建一個連稚嫩創意都能成長為成熟創意的環境，靠的其實是我們自己。可是如果要做到這些，我們就得更好地理解創意，就算不知道創意是如何誕生的（大部分創新書籍中都有所關注），也得知道創意是如何死去的。
創意孤獨的死亡過程
我們嚴重誤解了創意的死亡，尤其是在企業內部。那些說企業是怎樣阻礙創意和創造力發展的說法是有很大問題的。我們在講到企業的時候，常常會覺得它是由特殊的一種人——“創新絕緣星人”構成的，并在此認知上編造我們的故事。之后呢，我們每談到這些人，搞得就像這些人只會在公司晃來晃去，還老是果斷地對創意來一頓痛批。這成了我們的創意被嘲笑，同事暗中妨礙我們，老板又會說“不行，不好意思，這個主意肯定行不通”的借口。這樣的想法是大大的誤解。其實，創造力更多時候會被人以被動又安靜的方式而阻礙。謀殺創意的人根本毫不自知。大多數創意是因為沒有受到注意與照料才死去的，而不是公然的反對與批判。
殺死創意的最好工具不過就是經常的小哈欠而已。
不管是在什么公司，你總能想象到這么一場會議。在這個小小的畫面里，我們可以看到企業中的創意究竟是怎么死去的。有點像這樣的一個過程：
“嘿，聽著，我有一個點子！”
“……”
“你想不想聽啊？”
“嗯。想啊……這里還有咖啡嗎？”
“還有的吧，看看這個壺里有沒有。所以你想不想聽我的點子啊？”
“我覺得……好吧，到底是什么鬼東西。”
“如果，我們不用A流程，去建立一個新系統。這個新系統里顧客就可以自己處理投訴，你覺得怎么樣？”
“（哈欠）嗯……我吧……你知道的，點子還要契合預算。”
“那你喜不喜歡我的點子？”
“應該吧，我還要想想。順便說一句，我們的咖啡喝完了。”
這個小場景里的對話沒有明顯的“不”或者“你的點子有點蠢，浪費時間”這樣的字眼，沒有直接的批判，也沒有說這個點子是沒有價值的。其實，要是你不懂社交禮儀，可能還會覺得這段對話是表示了支持。聆聽者做出了幾條保證，給了個含糊不清的肯定答案，甚至還做出承諾會去想想這個點子。但除非你理解人和公司的運作模式，否則你是無法體會的。
如果你曾在公司里工作過，或者和某家公司有過合作，你可以說出好多這樣的小插曲。我剛才的描述雖然并沒有逐字逐句地重現原對話，但場景卻是貨真價實的，而且這樣的場景我不只在一家公司見到過。你也知道，一個人要是說自己的點子是讓人不適、還爛大街的話，隨后大家就會什么話都說不出來了，一片寂靜。基本上，創意就是這樣死去的，不是因批判致死，也不是受到惡毒攻擊。創意常在寂靜中死去，因為不被人愛，不受照料，形單影只，被人忽略而死去。而我們都是同謀。
假設你是斯芬克斯
沒人想聽到自己是一家企業的創意敵人這樣的說法。與之相反，這樣的說法可能會惹毛他們。就拿我曾經合作過的一位電信公司的首席運營官來說吧，他是那種高度冷漠的人。他以沉默寡言出名，在聽新產品或新流程推廣的時候常常一副冷漠的樣子，幾乎不會有壓抑反應。這樣一來，只有公司里最勇敢的人才敢向他推廣自己的創意。面談時，人們說到他就跟說到神話中的物種刻耳柏洛斯[9]（Cerberus）一般，碰上了基本就逃不了了。在會議上，我也注意到了人們進來的時候腳步輕快，為即將表達新概念而感到欣喜，可是一旦知道那位首席運營官會出席后就臉色蒼白，瞬間泄了氣。
在離職談話的時候，我和這位首席運營官坐下來談了談，把這個問題提了出來。我說根據我的面談與觀察，他的舉止（更確切地說是肢體語言的呈現方式與不做反應）投射出了對創意的消極意見，阻礙了公司的創新。他聽了很不開心，其實是很生氣。他說與其在這里控訴他，還不如讓公司里的人專注做好自己的創意。他說聽到好創意，他無比樂意給予支持。他還特別強調，自己從不批判第一次聽到的創意。
有趣的是，在最后一點上，他是對的。他是從來不去批判，而且對他來說，這就意味著他從來就沒有阻礙過一個創意。他沒注意到的是，不做反應也是反應的一種。公司里的人對他這樣主動謀殺創意的行為也沒什么反應，好像事情并沒有那么嚴重。可事實上，人們對他的零參與度是有反應的。他的確是聽了人們的想法，但是就跟個斯芬克斯[10]（Sphinx）似的——我沒記錯的話，有一位與我面談的員工是這么形容他的。他一直打哈欠，就算不打哈欠也不為所動，不茍言笑，又毫無反應。我把這告訴了他，并向他指出像這樣的微舉動其實跟直接說“不”是一樣的。他火冒三丈了，并自信地說：“但是我從來都沒有毫無反應！”
我們中很少有人能了解我們自己的微舉動，不知道這件小事是可以影響到我們身邊的人的。就算是結婚多年的人也不會注意伴侶會如何解讀自己小小的斜視，在近一個世紀里，許多夫妻都是因為這個原因才找了婚姻咨詢。有時候，我們每個人都會采取一些舉動，向周遭表示自己的不感興趣，表示自己的置身事外。其中原因多樣，我們之后會回到這些原因上來，但是在這里，有一件重要的事情值得注意，我們每個人都坐在會議室里，看起來無聊至極又毫無興趣。我們可能并不是刻意這么做，但是在某些時候，我們都成了斯芬克斯。
有意思的是，這冷漠嚴肅的表情，這小小的微舉動，產生的影響遠比故意這么做的人所帶來的影響要大得多。這和其他微舉動一起，都在為對創意和創造力冷漠的社會環境添磚加瓦，還功不可沒。
破窗理論
什么東西會讓社區衰退呢？為什么有的社區蒸蒸日上，有的社區卻一直雜亂無章？為什么有的公司本來是想好好發展的，最后卻淪落到死氣沉沉的境地，就跟恐龍被困在了瀝青坑里一樣？我們在回答問題之前常常會先在兩件事上找原因：要么是一個壞蛋，因為其個人造成了如今的局面；要么是一場大危機。如果是找壞蛋的話，我們都非常樂意把過錯推給總裁、陪審團主席或市長，斬釘截鐵地宣稱他們就是問題的根源所在。如果是找大危機的話，我們會去找一些類似毒品、工廠倒閉、傲慢的技術專家等能明顯表明某一個特定的因素就是衰退的原因。沒人會去怪窗戶本身就是壞的，但是有的人會，他們的想法不無道理。
在犯罪學里，破窗理論這個術語廣為人知。1982年的時候，《大西洋月刊》（The Atlantic）刊登了一篇題為《破窗：警察與社區安全》（Broken Windows：The Police and Neighborhood Safety）的文章。社會科學家詹姆斯·Q.威爾遜（James Q.Wilson）和喬治·L.凱琳（George L.Kelling）認為，社會的無序其實與許多細微的變化有很大的關系，這種關系比我們之前所想的要大得多。他們引用了菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）的研究成果，認為就算是表現出一點點接受不良行為的微小信號也能改變社區的樣貌。他們對津巴多實驗的總結值得詳細引用。
菲利普·津巴多是斯坦福大學的心理學教授。1969年，他發表了一些破窗理論的實驗測試。他把一輛沒有牌照的汽車停放在紐約布朗克斯（該區相對比較雜亂）的街道上，還把頂棚打開了，又把一輛差不多的汽車停放在加州帕洛阿爾托地區（中產階級社區）。結果停在布朗克斯的那輛車10分鐘內就因為“被遺棄”而被人“故意破壞”了。第一批到來的是一家人——父親、母親和年輕的兒子。他們把散熱器和蓄電池給拆走了。在24小時內，幾乎車上所有值錢的東西都被拆走了。之后就是隨意的破壞了——窗戶被砸，部件七零八落，坐墊套也被扯掉了。孩子們開始把汽車作為玩耍的地方。那些蓄意破壞的成年人穿得都像模像樣，顯然就是整潔體面的白人。而停在帕洛阿爾托的那輛車超過一個星期都沒人去碰它。之后，津巴多一錘子敲碎了汽車的車窗。很快，路人也都加入了進來。不出幾個小時，這輛車就被翻了個底朝天，遭到了徹徹底底的破壞。這次，“蓄意破壞的人”似乎還是正派體面的白人。
這個故事的核心并不是布朗克斯是個壞地方，而帕洛阿爾托是個好地方。一開始放在布朗克斯的那輛車那么設計就是為了告訴人們“這輛車沒人管了”，沒有牌照就讓這一點暴露無遺了。而停在帕洛阿爾托那輛車在津巴多“破窗”的瞬間，其實也向周遭發出了信號：你想怎么折騰就怎么折騰。威爾遜和凱琳由此出發，結合了自己進行的街道與社區實驗，推斷出一丁點“無所謂”的信號也會產生極大的影響。這個結論后來成為零容忍政策。
這對公司來說就是明擺著的教訓。的確，每家公司都會說自己看重創造與革新。不管在哪里，都不會有公司說自己是厭惡新創意的。大部分公司在創新倡議和各種各樣的項目上花了大把的錢，想創造和捕捉創意，但是沒注意到的是公司存在的破窗戶太多了。
創意大賽如何毀掉創新文化
幾年前，我和一家大型化工企業合作。這家公司雖然不是巴斯夫[11]（BASF），也不是產業的五大巨頭公司，但也是一家大型的全球性企業，在自己領域的知名度還是很高的。可不幸的是，公司領域是散裝化學品，利潤很低，受全球化影響極大。簡而言之，這家公司命懸一線卻仍有利可圖，但利潤也不多了。執行團隊意識到了這個挑戰，也知道他們需要加強創新能力，關注全新的、不同凡響的創意。我和他們一起工作了一段時間，想查清問題，但我同時也感受到了他們其實厭惡做一些奇特新鮮的事，這也削減了他們口中的熱情。在某個流程里，執行團隊頭腦風暴了一番，覺得辦一個公司內部的創意大賽和他們新的創新戰略非常相符。我知道要辦好這樣的大賽是很難的，所以我之前就警告過執行團隊，讓他們不要這么做。我也覺得，人們對比賽的關注度可能會蓋過更為重要的參與度。可是執行團隊非常堅決，所以我就只能盡力幫他們設計出有較大影響力的比賽了。
一開始，此次大賽看起來辦得非常成功，一個創意要形成文件并有所進展，要求是十分嚴格的，大賽最后也產生了700多個創意。這個結果是不錯的。大多數創意都是經過深思熟慮的，可行性也高。執行團隊得把創意數量淘汰至6個，然后這6個創意在年底的總決賽上予以展示。
總決賽的前幾周，我參觀了這家公司的歐洲辦公室。我那時非常碰巧地在電梯里遇見了一個男人，這個男人我在之前一些場合也遇到過。我們聊了起來。他問我在這家公司做什么，我說我在做一些創意大賽的相關工作。然后他就說：“啊，對噢，那個大賽，我從那個大賽還學到了很多東西呢。”我很高興聽到這樣的話，就問他學到了什么東西。他答道：“我學到永遠不要再和這家公司分享創意！”他這個對創意大賽的反應有些不尋常，有點嚇到我，我就問他為什么，于是他跟我講了他的故事。
一開始他對創意大賽感到激動萬分，他是個經驗豐富的化學工程師，其實有幾個創意是他一直在反復思考的。很快他就寫出了2個創意的簡要報告。這么快就完成了，他自己都興奮不已。然后他又花了幾個晚上加幾個周末的時間來完善起初的那2個想法，又多寫了3個創意，最后一共交了5個創意。他說他其實不覺得自己的哪個想法會被淘汰，因為公司招了許多年輕職工，那些有雄心壯志的人是沒有經驗的。后來他說，問題不是他的創意被淘汰了（確實被淘汰了），而是他意識到交流方式存在問題。有一天，他在電腦上收到一封郵件，標題是“創意大賽成績”。他打開了這封郵件，完整地讀了，這里我們完整地引用一下這封郵件：“非常感謝您參加創意大賽。我們收到了許多優秀的創意，但是只能從中選取部分參加決賽。很遺憾，您的作品并不在決賽名單之列。”
就這么幾句話，沒有反饋，沒有署名，什么都沒有。聽到這里我表示了震驚，我對這封郵件的精簡感到失望，對郵件最后連署名都沒有感到害怕。但他又說了：“這還不是問題所在。我們的公司文化是技術文化，那種花里胡哨的東西我們不追求。沒選上就沒選上唄，我也不要什么署名！我可以看到這封郵件的發件人。”這時候我就完全一頭霧水了，就問他之后出現的問題是什么。“我收到不止1封郵件，我收到了5封郵件，內容都差不多。那個時候我就覺得他們其實根本不在意我，我的創意對他們來說，只是excel表格里的5行數據而已。”
創新文化就這么死去了。正如T.S.艾略特[12]（T.S.Eliot）在《空心人》（The Hollow Men）中所說：“并非一聲巨響，而是一陣嗚咽。”
指出這個案例中真正的問題所在是十分重要的。顯然，雖然講述人是公司的老員工，也只是一家之言，但這個故事生動地展示了衰退是如何到來，并開始蠶食創新文化的。公司先讓人激動一番，隨后又讓人希望破滅，取得的結果也與初衷南轅北轍，至少在這一個案例中是這樣的。想想看，要是案例講的不只是1個人，而是5個人。然后希望破滅使得他們對公司不再那么尊重，然后每個人又多讓5個人希望破滅——2個人變成25人，25人變成125人，125人變成625人，625人變成3125人，3125人變成15625人……再想想，這并不是從現在才開始的，幾年前就已經開始了，還在你自己的公司。
用破窗方式來理解創新文化，即假定創新并不是那種可以通過研討會或某個倡議就能塞進公司文化里的東西。與之相反，我們需要用更宏觀的方式來理解創新文化。創新文化需要持久的呵護。像創新疲勞癥或用哈欠殺死創意這樣的事時不時就會出現，甚至還不可避免。
創新文化需要持久的呵護。
在我們上面所舉的例子里，并不是說誰打算侮辱一下我電梯里遇見的那個男人。相反，執行團隊是打算提升士氣、加強創新的。但他們忘記考慮細枝末節的事了。為創意大賽建的excel表格基本上是派給低層的行政員工做的，執行團隊在統計創意的時候估計也從來沒考慮過溝通與反饋。發郵件的那個人估計就老老實實按上司交代的那樣給每位參賽者發郵件，想都不會去想發的東西是不是都差不多。
現代企業中的創意常常是傷痕累累地死去，創意文化也是這樣。可麻煩的是，我們有時候連傷口在哪都看不到。
創意大賽的故事到這里還沒有結束。我最后去了總決賽的現場，總決賽是在東歐一座宏偉的城堡里舉行的。宴會廳金碧輝煌，鋪著酒紅色絲絨地毯。公司的上層領導都聚集在此，聆聽篩選出來的6個創意。簡單的自助午餐后，演出就要開始了。宴會廳中有一個舞臺，創意就在上面展示。就跟公司其他活動一樣，人們的座位排成了直排。照安排，和大多數創意大賽一樣，總裁（總裁通常被認為不應該做評委，但也會坐在觀眾席中）除外的執行團隊坐成扁平半圓形狀，這樣就可以直接正對輻狀的發言臺了。我在前排，坐在評委席右邊，挨著總裁。
第一個展示的是個身材短小但衣冠楚楚的男人。他講的創意和一位來自頂級咨詢公司的初級合伙人的創意有著驚人的相似度。他的西裝無可挑剔，領帶是窄版的，演講華而不實，但是非常自信。他的展示很專業，一直在和評委對話，還邀請他們點評，其他的就什么都沒有了。而執行團隊那時候正舒舒服服地坐著，聽是在聽，除此之外身上一塊肌肉都沒挪動過。他們就坐著，大多數都以一種封閉又不屑的姿勢坐著，看起來跟一群水牛沒什么區別，只是瞪著眼睛看著那個年輕人。年輕人繼續演講，但就沒有那么自信了，笑容也少了。趨于尾聲，他仍在勇敢地笑，最后用句“有什么問題嗎？”結束了演講。沒有問題，評委一個問題都沒有問。之后他快速地說了聲“謝謝”，就逃下了臺。
第二個展示的是一個年輕女人。和第一位決賽選手比起來，她穿得不時髦，展示得也不專業，幻燈片版面明顯就是業余水平。她在臺上的時候喜悅之情溢于言表，但沒展現出多少專業性來。她的演講富有激情，也和評委有公開互動，想騙到一個評委微笑或者是類似微笑的東西。可是什么反應都沒有，評委什么反應都沒有。她繼續勇敢地硬著頭皮展示。趨于尾聲的時候，她也邀請評委提問了，評委還是一句話都沒有。
到了這個時候，我有點焦慮不安了，用手肘推了推總裁，生氣地對他低聲說：“你倒是做點什么呀！”他不知所以然：“你說什么？”我又再說了一遍，說他應該做點什么，還說道：“你不是問我創新是怎么在公司里沒落的嗎？哎呀，現在你就在目睹這個過程！”原本是公司創意的盛會，這么快就分崩離析了，人們在椅子上尷尬地動來動去。總裁聽了我的話，說：“那我又能怎么辦呢？”還聳了聳肩。這個時候的我已經怒不可遏了，我提醒他，他是這家公司的總裁，他完全有權力做一些事，比如糾正自己的執行團隊，或者在這場鬧劇變得更尷尬之前予以終止。
這時候，第三位展示者已經上了臺，但是評審席卻出現了一點變動，全場觀眾都可以注意到這個變動：一個執行團隊的成員已經在打盹了，還發出輕微的鼾聲。現在回想起來，我覺得這個鼾聲有點像打破窗戶的聲音。
小哈欠和深呼吸
這些故事都體現了現代公司中的兩個錯綜復雜的現象。其一，故事都講述了創意常死于缺少關愛與參與，而不是他人主動的批評。其二，這些故事都想傳達這么一個道理——只有想要公司變得更有創新力的想法是不夠的。你可能已經在創意項目上花了大筆的錢，但是溝通的執行團隊卻從根本上缺少對創意的關愛。這樣只會適得其反，讓公司的創新力還不如以前。只是貼幾張動員海報，開幾個研討會，公司成員面對創意還是打著無聊的哈欠，沒有任何參與度。就像破窗一樣，這樣想創建一個對創意友好的文化，是不可能的。
我們在這里看到的創新其實就是引言部分講的那種膚淺創新。這幾個例子里的創新都只是隨便說說，那些為新創意投入的資金也是盲目的。這幾個例子也表現出人們從根本上對創新文化的深刻本質缺乏理解。這些公司不缺創意，我之前就說過沒有哪家公司是缺創意的。相反，那家化工企業的創意多得都要溢出來了，也有人愿意花幾個晚上和幾個周末來開發創意。據我在多次會議上對那個斯芬克斯式運營官的短暫觀察，除去不屑一顧的舉止，他還是會提不少問題的。在100多家公司里，我看到過很多類似的例子，只不過程度不同、方式不同。那些設定自己缺少創意的公司不是真的缺少創意，缺的東西其實在其他方面——關愛、參與、支持性的公司文化和互惠。可現實卻一直都是大同小異的：先提出創意，再被人忽略；而創新文化長此以往，先枯萎，再死去。我研究了100多家公司創新成功與失敗的例子，得出了這個主要教訓：創新的頭等大事不是創意，而是支持性文化。
我們在下一章會對這句話進行詳細說明，現在我們只需要明確，這種文化不是看你重復了多少遍膚淺創新的老話，而是看公司文化是不是能夠體現出對創意的關愛，是不是能夠讓團隊成員參與其中，就算這個創意看起來奇奇怪怪，一開始甚至還會覺得荒唐可笑。這里的深度創新其實也就是指深度支持，是一種能夠注意到破窗的文化，確保創意不被一個哈欠隨意打發。要創建這種文化，我們得先往里看。
我們自身的強敵
我在公司里上創意和創造力課程的時候，常會通過強調一個問題來開場：在講創造力的時候，你們認為自己的能力是什么？很不幸，我聽到過一些創意顧問的答案，他們回答了一大堆的東西，幾乎每個人100%都會講創意對他們的工作來說是很重要的。可是不管你問高級研究員還是數據錄入員，這個答案都是沒錯的。事實上，我注意到人們在回答這樣問題的時候，越認為自己的工作在他人看來沒有創造力，就越渴望給出肯定的回答。顧問常常是第一個舉手回答問題的人，但是他們的回答本身一點創意都沒有。我們每個人都希望自己被視為高產員工，希望他人能用贊賞的目光看我們，所以要我們每個人都承認自己或自己的工作一點創造力都沒有的話，是不大可能的。
你再問他們是不是覺得自己的創造力尤為突出，得到的答案也是很有趣的，分歧出現了。只有相當少的人會馬上就說自己的創造力很突出，而根據我的經驗，這些人中大部分所做的工作在同行看來都不是創新，甚至會遭到指摘。而同樣的，也只有相當少的人會說自己的創造力沒有尤為突出。然后呢，又有同行會來提出異議。我有一次甚至還目睹過為一個人的創造力所爆發的爭執：有一個女人貶低了自己的能力，可是有人氣勢洶洶地堅持說她“是這里最有創造力的人”。影響這種自我評價與他人評價的因素有很多，但是從中可以觀察到關鍵的一點，人們不大會說自己的創新力在創新力等級里處于某個極端。
大多數公司中最典型的模式在社會科學領域是廣為人知的。這模式和著名的二八定律（80/20 split）有些相似，人們在分析較大數據集的時候常會用到這個定律。這個定律[有時候也叫帕累托法則（Pareto Principle）還能衍生出許多拇指規則[13]，比如我們常常認為20%的顧客能帶來80%的銷量，20%的員工會帶來80%的投訴，等等。在研究可感知能力時，二八定律又有了新的解讀版本，而我們公司在感知的時候卻會評價過高。比如，雖然用數學方法算不出來，但80%的司機認為他們比普通司機好。同樣的，80%的人認為他們比普通人好看。放到創新力上，也是一樣的情況：80%的人認為他們比普通人更具創造力，一點點也算。這其實也再一次證明了我們天生渴望用適度積極的目光來看待我們自己。
我們篤定在看到創新的時候自己是可以識別的。
然而，不去看人們到底有沒有創造力，換個問題、換個視角來看，事情又會變得有意思。我和一些公司在創造能力和創新文化的幾個大項目上有過合作。項目剛開始的時候，我都會先用試探性采訪和問卷的形式來確定公司或單位的運作方式。之后我就會經常問問題了（有時候問題會重復，以測試可信度），問的問題是：在各自領域或從宏觀角度來看，人們的創意識別能力如何。換句話說，不是問他們到底能不能產生創意，而是問他們在遇到創意的時候，能不能識別出來。得到的結果是令人震驚的。我把問題設置成只能用是否回答的時候，比如“如果有人在我的領域提出創意的話，我是可以識別創意的”，正面回答常常可以高達98%。可要是我在問卷上用李克特量表[14]（Likert scale）的話，大概有90%的人會選最積極的兩個答案。這兩個案例的結果都很特別。這兩個案例和人們早已熟知的創造力研究都表明，我們有時候會對自己的創造魔力感到害羞與不確定，但是在看到創新的時候又篤定我們是可以識別的。
那問題究竟是什么呢？這其實也不算是問題，跟問題還差得遠呢。應該在某個領域有所建樹的人在第一次遇到創意的時候卻無法識別，其實在創新史里，這樣的例子比比皆是。揚米·穆恩（Youngme Moon）在討喜的《哈佛最受歡迎的營銷課》（Different：Escaping the Competitive Herd）一書中有過詳細講述：對創新方法最典型的反應就是不理解。她還把谷歌主頁作為例子進行了詳細說明。谷歌主頁剛啟用的時候，尋常搜索網頁是一堆鏈接、體育比分、天氣情況，什么東西能放進去就會放進去。可是谷歌主頁很簡單，就只有一個標志、一個搜索框和兩個按鍵，實在是太與眾不同了。穆恩說，一開始人們覺得頁面打開方式不對，最普遍的反應是重新再加載一次！這個例子暴露了我們對待創意時，如果反應不是嘲笑或者徹底敵對的話，往往都會持懷疑態度。
我們眼中的笑意
我在闡述這一觀點的時候，不管我的聽眾是在哪個產業工作，我都會讓他們聯想一下自己所在的產業，然后再問他們幾個問題（可以說是最重要的問題了）。我問他們，服務在他們的產業里重不重要，他們同意地點了點頭。我問他們想不想做出顧客想要的產品或服務，他們說“想”，臉上還常常有點小疑惑，因為問題看起來有點白癡。我問他們是不是以精心照顧顧客為目標，他們又同意地點了點頭。
我跟他們說，現在想象一下，市場上又來了一家新企業。這家企業有每家企業都有的科技，只是使用方式不同。這家公司宣稱服務是留給弱者的，該公司志不在服務，而是會折磨那些需要服務的顧客。公司還希望成為人類歷史上第一家最不以顧客為中心的公司，對了，這家公司發誓永遠都不會給顧客想要的東西，還要把那些天差地別的東西給他們。而這家公司這么做的時候其實是想取得巨大的成功。
這時候，聽眾往往都會開始發笑。這聽起來太白癡了，這明顯就不可能是創意啊。沒有人可以用這樣的方式取得成功！我告訴他們，這不只是個測試，這其實是一個成功商業案例的描述，這時候有的聽眾看起來就真的慌亂不安了。有的讀者可能已經知道我剛才講的是什么，我講的明顯就是瑞安航空公司（Ryanair），或者更準確地說，是指瑞安航空20世紀90年代初的服務革新。這家航空公司只提供基本服務，盡可能將服務最小化，如果你想在飛機上得到一個紙袋，費用高得很。這個商業模式的基礎是最大限度地減少成本，想盡一些方法增加盈利。這家公司之前還公然提出登機后廁所要付費使用，為那些想在飛行中減少不必要開支而放棄座位的乘客添加“站位”。
我在講這個例子的時候，不該解讀成我在批判瑞安航空，事實恰恰相反，我會用這個例子來說明一個產業是如何錯過在過去看來是明擺著的機會。瑞安航空一開始宣布改革的時候，整個航空產業不是暗自偷笑就是公然嘲笑。人們大概會這么想：每個人都知道這樣的商業模式是不可能成功的，這種模式毫無創造力。可是我們再回過頭來看，一定就會發現低成本航空公司革新了市場，有大量的顧客為低票價愿意接受最低限度的服務，就算機場和目的地離得很遠也沒關系。
這也表明，在創新產業，瑞安航空基本上是不會作為范例來講的。不是因為瑞安航空沒用創新方法，它用了創新方法，也不是因為邁克爾·奧利里[15]（Michael O’Leary）沒有創造力，他有創造力，而是因為瑞安航空并沒有達到膚淺創新文化的審美理想。看起來不像是創新，因此許多創新專家就決定忽略它。其實就跟我的聽眾一樣，聽到服務和以顧客為中心這樣的說法確信地點頭，卻因折磨顧客的商業模式而發笑。他們都只因為創意不符合預設概念而選擇忽略其可能性。
我結束了我的小故事，說大航空公司并沒有意識到低成本航線的影響力竟然會如此巨大。嘲笑那些大航空公司是很容易的，雖然我們可能不愿意承認，但是我們其實和那些大航空公司差不多。我們在覺得該點頭的時候點頭，要是有什么事和我們覺得該點頭的事產生了沖突，又會哈哈大笑。如果航空產業的瑞安航空式創意已經出現在這里了呢？如果這個創意已經在公司里公開發表過了呢？如果你就是創意專家，并已經把創意殺死了呢？
專業知識的詛咒
縱觀創新史，人類辨別創意的能力是非常糟糕的。大多創意和技術一開始都是被人嘲笑的。比如說蘋果手機和互聯網，在今天是創新產業的標桿，可一開始都被專家嚴厲批評。在有潛力的創意有機會證明自己之前又有多少是被扼殺的呢？這個數據難以估算。從宏觀來看，政府和企業面臨革命性科技轉變的時候，往往都是緊趕慢趕。在這個過程中，我們就可以看到創意的死亡。從微觀來看，就比如說我們之前講的創新大賽，創意也在其中死去。我們都覺得自己相當擅長辨別創意，但其實我們一點都不擅長。這樣一來，創新就死了。聽起來可能有點古怪，我們越擅長什么事情，積累的專業知識越多，得到的結果經常就會越差。
縱觀創新史，人類辨別創意的能力是非常糟糕的。
就拿優步（Uber）來說吧。2017年，外界傳聞眾多，其中有一條便是優步的工作文化有害，新任執行總裁達拉·科斯羅薩西（Dara Khosrowshahi）在DealBook大會上首次公開接受采訪。在采訪中，他承認公司的確是存在一些問題，但已經找出了問題的根源所在——獲勝。這多少讓人有點吃驚。他說公司極快的增長速度和取得的巨大成功都孕育了一種文化。在這種文化里有人覺得不良行為就跟戰利品一樣，是可以接受的。他又繼續說優步在發展的同時，“文化并沒有相應地進行必要擴展”。有人可能會說這個回答也太簡單了吧，但是這其中是有道理的。公司文化的發展速度不一定就會跟上公司的發展速度，成功也容易滋生傲慢。
在一個全是專家（比如對某地區歷史有著全面了解的人）的文化里，這樣的事情發生頻率會越來越高，尤其是講到新點子和創新方法的時候。人們過去在某個領域有所成就，成為專家，這也意味著要想取得那樣的成就，他們就成了投資對象。專家吸引專家，這種投資就成了文化的一部分，稟賦得到了保護。心理學家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）在研究稟賦效應時，有一項著名實驗。結果表明，人們都會高估已擁有物品的價值，聚集在一起的專家也會高估新創意。
這個實驗結果很有啟發性，Somersby蘋果汽酒也是一個例子。嘉士伯（Carlsberg）是世界上最大的釀酒集團之一，其頂級生產線之一便是Somersby蘋果汽酒。拓展非啤酒飲品業務這個主意剛提出時，在公司內部或明或暗都受到了抵制。公司的多數要員和啤酒釀造淵源頗深，不少人自己就是釀酒師傅（并發自內心感到驕傲）。他們明著暗著都說做這么一款“少女”飲料完全沒有任何意義，并對目標市場的規模表示深深的擔憂。根據我采訪的那個人描述，反對的人太多了，人們覺得最后給試點工程撥的那些錢其實就是讓Somersby擁護者閉嘴而已，因為大家都認為實驗會失敗。然而，實驗卻成功了。事實上，Somersby一躍成為嘉士伯史上最成功的產品之一，這讓公司感到震驚。
在這個案例里，要嘲笑那些看不到創意價值的釀酒師傅，說他們目光短淺是很容易的，這也很可能會成為反面教材。可是，我們應該意識到我們也是有著類似偏見的，這種偏見基于我們自身的經驗與專業。不要再問自己怎么樣才能創建一個能抵抗經驗偏見的公司了，我們可以不再主動地去扼殺創意，而是積極地培育創意。
創新劇院之外
你可能會覺得所有企業對發展都是感興趣的，可是真的要創新時，許多企業就只是在演戲而已。史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）是創業的行家，是精益創業法之父，他就曾經用“創新劇院”這個詞語來描述大型公司因企圖獲得聲望而仿效創業法所采取的方法。這樣的方案形式多樣，但都會涉及建立一個小型實體來代表公司里的創新精神。布蘭克稱之為“劇院”，這個說法充滿了嘲諷，因為這種項目到最后差不多就是公共關系上的實踐了。實踐者手里基本上是沒有資源和權力的，所以無法取得成功。真正做決定的權力和關鍵資源通常掌握在公司傳統且“安全”的成員手里。同時，創新實踐也許還是一出好戲，但做出的改變微乎其微。
布蘭克用這個詞語來專門斥責大公司玩創業游戲的行為，其實這個詞語也可以被廣泛地用到批評創新倡議上。總的來說，那些創新倡議更多關注的是炫耀某個倡議是“做了創新的”，而不是真正的變化。最后什么東西都和裝腔作勢掛上了鉤。不管是去參加創新講習班、研討會、比賽，還是什么類似的東西，你都很可能碰上大同小異的舞臺設定和臺詞。
那我們該如何抗爭呢？簡單說，我們需要用三步法：認識問題所在，建造支持體系，深處開始發展。
我們會在下一章對此進行研究。我們會研究為什么領導需要農民思維，為什么沒禮貌可能就標志著創新中大問題的出現，為什么沒有慷慨就沒有創造力。