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兩天組建8萬人社群，直播首秀帶貨50萬，小程序六天日銷售額破百萬，紅蜻蜓董事長錢金波帶領1萬多名員工迅速實現數字化轉型，打贏了自救保衛戰。
在嘉賓大學主辦的首屆「WIN·全球管理者論壇」上，嘉賓大學創辦人、案例教學奉行者吳婷對話案例實踐者錢金波，以及數字化轉型專家、香港創業創新研究院院長曹仰鋒，就數字化實踐與方法展開了有趣的討論。
以下，enjoy~
01
數字化全員銷售
吳婷 ：年初的疫情，給整個社會經濟帶來巨大影響。目前，企業已經陸續復工，但是疫情給企業帶來的挑戰，才剛剛開始。同時，疫情也讓企業的數字化進程，按下了“快進鍵”。
紅蜻蜓利用了數字化，在這次疫情中“轉危為機”，用曾國藩說的話，叫因病成妍、轉敗為功。請錢總分享一下，紅蜻蜓是怎么做到如此之快的變革，全員營銷以及成功的銷售。
錢金波 : 謝謝嘉賓大學給我這個機會來分享如何利用數字化應對這次疫情。我們是非常傳統的零售業，在疫情來臨前就感受到了數字化對我們這類傳統企業轉型升級的重要性。
從2018年6月，我們跟阿里合作成立了我們的新零售中心；到10月份時，我們1078家店的智慧門店開始全部上線；在2018年的雙11，我們的智慧門店增長達110%；到2019年1月，我們成為了阿里的A100戰略合作伙伴；2019年9月，我們的全域數據中臺項目開始建立并啟動；之后我們在雙11全渠道實現了3.8億的業績。
這次疫情來的時候，我們在2月1日，就啟動了新零售“蜻蜓大作戰”。2月7日，我發出了一份家書，在疫情期間跟我們的員工和加盟商并肩，立即推出微信小程序，并全面上線釘釘共同作戰，兩天之內就建了400多個超200人的社群。到2月14日情人節時，我們的離店銷售就超過了百萬。其實在平常我們對離店銷售額已經習以為常，浮動不是特別大。但當疫情來臨，4000多家店全部關停時，就必須學會利用數字化的工具及功能，發動全員營銷，全員賣貨。
我開始和我們的副董事長、我的兒子錢帆商討在這個時候創始人該怎么做，該用怎樣的態度和行動來應對這次疫情。最終我們商定了3月8日，創始人直播帶貨。作為60后，這是我平生第一次做直播，我們得到了淘寶的全面支持，但對我來說真的是一個非常挑戰的事情。我們還聯合了林清軒、妙可藍多等品牌，與歌手白雪、達人秀黃舒駿連麥，僅在那一場直播我們就吸引了43萬人次觀看，帶貨就突破了50萬。作為直播首秀，能夠做出這樣的業績，我覺得非常高興和激動。到3月24日，我們又啟動了小程序云內購會，兩天時間銷售額突破千萬。
在4月11日品牌直播日，我們開始在紅蜻蜓鞋科技館啟動千店直播。1000家店，從早上8點到晚上12點將近4000個小時，連麥的還有時尚魔頭蘇芒、演員何泓姍等等。沒想到粉絲觸達人數達1914萬，銷售同比增長了136%。
這樣的過程里，我認為是數字化讓我們有了好的準備，才能有如此迅速的響應。也證明了副董事長錢帆所負責的戰略營銷決策是正確的，他帶領著我這個60后，進入了直播賽道。
吳婷 ：問一個有意思的問題，未來您會一直播下去嗎？
錢金波 ：一定會堅持，我要把自己作為IP，持續打造60后創始人直播IP。
02
數字化生存
吳婷 ：今天IP化生存，幾乎成了所有企業的必修課。曹教授，您最近有沒有觀察到一些企業的數字化生存手段？在運用數字化“抗疫”方面，中國企業還有哪些好的做法？
曹仰鋒 ：疫情之下，為什么有的企業能快速反應，有的企業不能？這取決于組織韌性。我把組織韌性定義成，一個企業走出危機，并且在危機中快速增長的能力。
丘吉爾經常講，不要浪費每一次危機帶來的機遇。但從另外一個角度來講，危機對大多數人而言，是危險，是災難，不是機會。只有少數的人，有韌性的企業，才能走出危機。
數字化實際上是邁向智能化。很多企業加速了數字化轉型，但是，數字化管理同時也帶來了新的挑戰。比如，對在家辦公人員的任務怎么界定？公司有沒有信任文化，有沒有成果管理的監控機制。數字化管理是加速，并且向縱深發展。
吳婷 :杰克·韋爾奇的偉大之處之一，就是創造了績效，包括271的淘汰等。我覺得很多老板說的一句話是錯的，給員工付酬，是買他的時間。這種老板，在疫情期間都會很慌，因為他看不到員工在干什么。
正確的管理應是直接找績效，去要員工的產出，其實我們花錢買的是結果，錢總8000名員工的結果分別都如何？您給他們設定了什么樣的KPI？
錢金波 :這次疫情讓我思考最多的，就是勞動關系和績效組織的變化。我們采用了合伙制、項目制、年輕員工的微創業，來界定結果導向。不用合同制建立勞動關系。
吳婷 :我相信這一定是一個趨勢。曹教授您之前在《海爾轉型：人人都是CEO》中提到，倒三角的管理模式，每個一級經營體對銷售負責，它是一個個自主靈活的經營體嗎？那是不是只有像海爾這樣的少數企業，才會做這樣的模式？
曹仰鋒 :自組織會增加組織的韌性。凡是僵化的組織在危機當中是很脆弱的，我們講的松耦合，松耦合實際上會提高組織的韌性，如果你的組織非常僵化，就不可能在危機當中快速地反應。
敏捷組織的重要特點是，企業平臺化，共創化，是一種自組織的模式。很多大型企業在管理轉型中，都采取了生態化戰略。最典型的特點就是，共享平臺加上自主組織。海爾從原來的自主經營體到現在的小微企業，其實是把組織小型化。
03
數字化升級
吳婷 :對企業來說，數字化升級不是選擇題，而是必答題。4月10日，國務院發改委、中央網信辦印發了《關于推進“上云用數賦智”行動培育新經濟發展實施方案》，從國家層面積極支持，推動數字化轉型升級。想請兩位分享一下，在未來，中國企業數字化升級的趨勢是什么？有什么是中國企業必須關注的？
錢金波 :中央指引的方向非常正確。第一，消費者的數字化，是我們要剖析的問題。第二，中央所提出的新基建理念。就是產業互聯網，如何從研發、企劃、設計、品牌、渠道等一條鏈路全面打通。最后就是C2M的超級工廠。數字化應對未來，產業鏈的生態會走向最緊密、最直接、最能夠了解消費者需求，并一鍵觸達的方向。
曹仰鋒 :數字化的三個層次，數字化企業、數字化產業鏈和數字化生態，對應企業未來的方向。我經常引用張瑞敏先生的一句話，未來的企業可能有兩種命運，要么生態化，要么被生態化。
生態化指的是像阿里、華為、海爾這種大企業建立數字生態。但小企業不能盲目建生態，要融入到生態圈中。未來企業的數字化轉型，一定要學會借力使力，才能不費力。
小微企業是大型企業的小前臺，大企業是中小企業的后臺。建議中小型企業，一定要找到適合自己的產業的數字生態，利用平臺賦能，要在運營上、在產業上、上下游之間，用數字化貫通。未來的趨勢是不可逆的。
數字化的目的是為了智能化決策，智能化是企業的大未來，企業要根據自己實際情況，來決定數字化的路線。
錢金波 :在數字化的進程當中，實際解決了三件事情。第一，解決了數據割裂。原來是每個部門都有數據，最后讓老板決策。
第二，解決了客戶的連接。我們以前不知道自己有多少客戶，不知道客戶的需求。通過數據中臺，就跟客戶有了更緊密的連接。
第三，解決了科學決策。數據中臺建立之后，根據數據來決策，所有的團隊，都以數據為準。這三點在實踐中是真正解決了問題的。
吳婷 :我也認為數字化時代，就是把過去的經驗主義決策，變成科學主義決策。數字化在內部，能夠提升運營管理的效率，在外部，能夠讓我們更好地去做營銷和銷售，從而整體讓企業能夠做到更好的降本增效。謝謝兩位在這個話題上給出的真知灼見。
來源：新華號 嘉賓大學
兩天組建8萬人社群，直播首秀帶貨50萬，小程序六天日銷售額破百萬，紅蜻蜓董事長錢金波帶領1萬多名員工迅速實現數字化轉型，打贏了自救保衛戰。
在嘉賓大學主辦的首屆「WIN·全球管理者論壇」上，嘉賓大學創辦人、案例教學奉行者吳婷對話案例實踐者錢金波，以及數字化轉型專家、香港創業創新研究院院長曹仰鋒，就數字化實踐與方法展開了有趣的討論。
以下，enjoy~
數字化全員銷售
吳婷 ：年初的疫情，給整個社會經濟帶來巨大影響。目前，企業已經陸續復工，但是疫情給企業帶來的挑戰，才剛剛開始。同時，疫情也讓企業的數字化進程，按下了“快進鍵”。
紅蜻蜓利用了數字化，在這次疫情中“轉危為機”，用曾國藩說的話，叫因病成妍、轉敗為功。請錢總分享一下，紅蜻蜓是怎么做到如此之快的變革，全員營銷以及成功的銷售。
錢金波 : 謝謝嘉賓大學給我這個機會來分享如何利用數字化應對這次疫情。我們是非常傳統的零售業，在疫情來臨前就感受到了數字化對我們這類傳統企業轉型升級的重要性。
從2018年6月，我們跟阿里合作成立了我們的新零售中心；到10月份時，我們1078家店的智慧門店開始全部上線；在2018年的雙11，我們的智慧門店增長達110%；到2019年1月，我們成為了阿里的A100戰略合作伙伴；2019年9月，我們的全域數據中臺項目開始建立并啟動；之后我們在雙11全渠道實現了3.8億的業績。
這次疫情來的時候，我們在2月1日，就啟動了新零售“蜻蜓大作戰”。2月7日，我發出了一份家書，在疫情期間跟我們的員工和加盟商并肩，立即推出微信小程序，并全面上線釘釘共同作戰，兩天之內就建了400多個超200人的社群。到2月14日情人節時，我們的離店銷售就超過了百萬。其實在平常我們對離店銷售額已經習以為常，浮動不是特別大。但當疫情來臨，4000多家店全部關停時，就必須學會利用數字化的工具及功能，發動全員營銷，全員賣貨。
我開始和我們的副董事長、我的兒子錢帆商討在這個時候創始人該怎么做，該用怎樣的態度和行動來應對這次疫情。最終我們商定了3月8日，創始人直播帶貨。作為60后，這是我平生第一次做直播，我們得到了淘寶的全面支持，但對我來說真的是一個非常挑戰的事情。我們還聯合了林清軒、妙可藍多等品牌，與歌手白雪、達人秀黃舒駿連麥，僅在那一場直播我們就吸引了43萬人次觀看，帶貨就突破了50萬。作為直播首秀，能夠做出這樣的業績，我覺得非常高興和激動。到3月24日，我們又啟動了小程序云內購會，兩天時間銷售額突破千萬。
紅蜻蜓集團董事長錢金波、紅蜻蜓集團副總裁錢帆
在4月11日品牌直播日，我們開始在紅蜻蜓鞋科技館啟動千店直播。1000家店，從早上8點到晚上12點將近4000個小時，連麥的還有時尚魔頭蘇芒、演員何泓姍等等。沒想到粉絲觸達人數達1914萬，銷售同比增長了136%。
這樣的過程里，我認為是數字化讓我們有了好的準備，才能有如此迅速的響應。也證明了副董事長錢帆所負責的戰略營銷決策是正確的，他帶領著我這個60后，進入了直播賽道。
吳婷 ：問一個有意思的問題，未來您會一直播下去嗎？
錢金波 ：一定會堅持，我要把自己作為IP，持續打造60后創始人直播IP。
數字化生存
吳婷 ：今天IP化生存，幾乎成了所有企業的必修課。曹教授，您最近有沒有觀察到一些企業的數字化生存手段？在運用數字化“抗疫”方面，中國企業還有哪些好的做法？
曹仰鋒 ：疫情之下，為什么有的企業能快速反應，有的企業不能？這取決于組織韌性。我把組織韌性定義成，一個企業走出危機，并且在危機中快速增長的能力。
丘吉爾經常講，不要浪費每一次危機帶來的機遇。但從另外一個角度來講，危機對大多數人而言，是危險，是災難，不是機會。只有少數的人，有韌性的企業，才能走出危機。
數字化實際上是邁向智能化。很多企業加速了數字化轉型，但是，數字化管理同時也帶來了新的挑戰。比如，對在家辦公人員的任務怎么界定？公司有沒有信任文化，有沒有成果管理的監控機制。數字化管理是加速，并且向縱深發展。
吳婷 :杰克·韋爾奇的偉大之處之一，就是創造了績效，包括271的淘汰等。我覺得很多老板說的一句話是錯的，給員工付酬，是買他的時間。這種老板，在疫情期間都會很慌，因為他看不到員工在干什么。
正確的管理應是直接找績效，去要員工的產出，其實我們花錢買的是結果，錢總8000名員工的結果分別都如何？您給他們設定了什么樣的KPI？
錢金波 :這次疫情讓我思考最多的，就是勞動關系和績效組織的變化。我們采用了合伙制、項目制、年輕員工的微創業，來界定結果導向。不用合同制建立勞動關系。
吳婷 :我相信這一定是一個趨勢。曹教授您之前在《海爾轉型：人人都是CEO》中提到，倒三角的管理模式，每個一級經營體對銷售負責，它是一個個自主靈活的經營體嗎？那是不是只有像海爾這樣的少數企業，才會做這樣的模式？
曹仰鋒 :自組織會增加組織的韌性。凡是僵化的組織在危機當中是很脆弱的，我們講的松耦合，松耦合實際上會提高組織的韌性，如果你的組織非常僵化，就不可能在危機當中快速地反應。
敏捷組織的重要特點是，企業平臺化，共創化，是一種自組織的模式。很多大型企業在管理轉型中，都采取了生態化戰略。最典型的特點就是，共享平臺加上自主組織。海爾從原來的自主經營體到現在的小微企業，其實是把組織小型化。
數字化升級
吳婷 :對企業來說，數字化升級不是選擇題，而是必答題。4月10日，國務院發改委、中央網信辦印發了《關于推進“上云用數賦智”行動培育新經濟發展實施方案》，從國家層面積極支持，推動數字化轉型升級。想請兩位分享一下，在未來，中國企業數字化升級的趨勢是什么？有什么是中國企業必須關注的？
錢金波 :中央指引的方向非常正確。第一，消費者的數字化，是我們要剖析的問題。第二，中央所提出的新基建理念。就是產業互聯網，如何從研發、企劃、設計、品牌、渠道等一條鏈路全面打通。最后就是C2M的超級工廠。數字化應對未來，產業鏈的生態會走向最緊密、最直接、最能夠了解消費者需求，并一鍵觸達的方向。
曹仰鋒 :數字化的三個層次，數字化企業、數字化產業鏈和數字化生態，對應企業未來的方向。我經常引用張瑞敏先生的一句話，未來的企業可能有兩種命運，要么生態化，要么被生態化。
生態化指的是像阿里、華為、海爾這種大企業建立數字生態。但小企業不能盲目建生態，要融入到生態圈中。未來企業的數字化轉型，一定要學會借力使力，才能不費力。
小微企業是大型企業的小前臺，大企業是中小企業的后臺。建議中小型企業，一定要找到適合自己的產業的數字生態，利用平臺賦能，要在運營上、在產業上、上下游之間，用數字化貫通。未來的趨勢是不可逆的。
數字化的目的是為了智能化決策，智能化是企業的大未來，企業要根據自己實際情況，來決定數字化的路線。
錢金波 :在數字化的進程當中，實際解決了三件事情。第一，解決了數據割裂。原來是每個部門都有數據，最后讓老板決策。
第二，解決了客戶的連接。我們以前不知道自己有多少客戶，不知道客戶的需求。通過數據中臺，就跟客戶有了更緊密的連接。
第三，解決了科學決策。數據中臺建立之后，根據數據來決策，所有的團隊，都以數據為準。這三點在實踐中是真正解決了問題的。
吳婷 :我也認為數字化時代，就是把過去的經驗主義決策，變成科學主義決策。數字化在內部，能夠提升運營管理的效率，在外部，能夠讓我們更好地去做營銷和銷售，從而整體讓企業能夠做到更好的降本增效。謝謝兩位在這個話題上給出的真知灼見。