當(dāng)今這個數(shù)據(jù)爆炸的時代，商用筆記本電腦的存儲能力成為了衡量其性能與實用性的重要指標(biāo)之一。惠普，作為全球知名的電腦品牌，其商用系列筆記本電腦在存儲方面展現(xiàn)出了卓越的性能與靈活性。今日，深圳賽凌偉業(yè)小編將探索惠普商用筆記本電腦存儲的配置，從基礎(chǔ)參數(shù)到高級特性等多個方面內(nèi)容，全面解析其存儲能力的優(yōu)勢與應(yīng)用場景。
商用筆記本電腦作為職場人士日常工作的得力助手，不僅需要處理大量的文檔、表格和演示文稿，還需運行各種專業(yè)軟件和應(yīng)用程序。因此，強大的存儲能力成為保障工作效率與數(shù)據(jù)安全的關(guān)鍵。惠普商用筆記本電腦通過不斷優(yōu)化存儲配置，為用戶提供了高效、可靠的數(shù)據(jù)存儲解決方案。
1、硬盤容量與類型
惠普商用筆記本電腦在硬盤容量上提供了多種選擇，從基礎(chǔ)的256GB到高端的2TB不等，滿足不同用戶的存儲需求。同時，惠普廣泛采用SSD固態(tài)硬盤作為標(biāo)準(zhǔn)配置，相比傳統(tǒng)HDD硬盤，SSD具有更快的讀寫速度、更低的功耗和更高的抗震性，能夠顯著提升系統(tǒng)啟動速度和應(yīng)用加載效率；
2、內(nèi)存容量與類型
內(nèi)存容量同樣是衡量商用筆記本電腦性能的重要指標(biāo)。惠普商用筆記本電腦通常配備8GB或以上的DDR4/DDR5內(nèi)存，確保多任務(wù)處理時的流暢性。部分高端型號甚至支持最大64GB的內(nèi)存容量，滿足對內(nèi)存需求極高的專業(yè)應(yīng)用場景。DDR5內(nèi)存相比DDR4，在帶寬和速度上有了顯著提升，進一步提升了系統(tǒng)性能。
1、插槽與擴展接口
惠普商用筆記本電腦在設(shè)計時充分考慮了用戶的擴展需求，大多數(shù)型號都配備了2xSO-DIMM內(nèi)存插槽，用戶可根據(jù)需要自行升級內(nèi)存容量。此外，部分型號還支持通過M.2 NVMe插槽擴展固態(tài)硬盤，實現(xiàn)存儲容量的靈活擴展；
2、外部存儲解決方案
除了內(nèi)部存儲外，惠普商用筆記本電腦還提供了豐富的外部存儲接口，如USB-C、Thunderbolt 4等，支持高速外部存儲設(shè)備如移動硬盤、SSD外置盒等，為用戶提供了更加靈活的數(shù)據(jù)存儲與備份方案。
1、高效辦公
對于日常辦公場景，惠普商用筆記本電腦的存儲能力足以應(yīng)對各類文檔編輯、表格處理、演示文稿制作等任務(wù)。SSD固態(tài)硬盤的加持，使得系統(tǒng)啟動、應(yīng)用加載和文件傳輸速度大幅提升，顯著提高了工作效率；
2、專業(yè)應(yīng)用
對于需要運行大型專業(yè)軟件如CAD、3D建模、視頻編輯等的用戶來說，惠普商用筆記本電腦的大容量內(nèi)存和高速SSD硬盤成為了不可或缺的配置。這些配置能夠確保軟件運行的穩(wěn)定性和流暢性，滿足專業(yè)應(yīng)用對計算能力和存儲速度的高要求；
3、數(shù)據(jù)安全與備份
惠普商用筆記本電腦在存儲設(shè)計上也充分考慮了數(shù)據(jù)安全與備份的需求。除了內(nèi)置的SSD硬盤外，用戶還可以通過外部存儲設(shè)備或云存儲服務(wù)進行重要數(shù)據(jù)的備份與保護。同時，部分型號還支持指紋識別、面部識別等生物識別技術(shù)，進一步提升了數(shù)據(jù)訪問的安全性。
總之，惠普商用筆記本電腦存儲在能力方面上展現(xiàn)出了卓越的性能與靈活性。無論是基礎(chǔ)辦公還是專業(yè)應(yīng)用場景，惠普都能提供滿足需求的存儲配置。未來，隨著技術(shù)的不斷進步和用戶需求的日益多樣化，惠普商用筆記本電腦的存儲能力還將持續(xù)升級與優(yōu)化，為用戶帶來更加高效、安全、便捷的數(shù)據(jù)存儲體驗。
深圳市賽凌偉業(yè)科技有限公司成立于2013年，專門從事國際品牌電腦代理業(yè)務(wù)、系統(tǒng)集成、信息安全、安防監(jiān)控、視頻會議系統(tǒng)設(shè)計和提供行業(yè)解決方案為主的綜合性高科技企業(yè)。從成立至今，我們一直專注于桌面級/企業(yè)級產(chǎn)品，以臺式機筆記本、服務(wù)器存儲和網(wǎng)絡(luò)安全為經(jīng)營核心，以打造整體解決方案能力為發(fā)展方向，以優(yōu)質(zhì)的客戶體驗和滿意度為目標(biāo)。
上一節(jié)：供應(yīng)鏈設(shè)計）
惠普公司LOGO
惠普噴墨打印機
惠普公司成立于1939年。惠普臺式噴墨打印機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。惠普公司生產(chǎn)的臺式噴墨打印機系列在全球打印機市場享有盛譽，該公司的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構(gòu)成了原來的供應(yīng)鏈（如圖1.1所示）。
該公司擁有5個位于不同地點的分支機構(gòu)負(fù)責(zé)打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的及時滿足率，各成品配送中心需要保有大量的安全庫存（一般需要7周的庫存量）。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。
一、存在的問題
惠普打印機的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點分布于16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點分布于110個國家，而其總產(chǎn)品超過22 000類。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應(yīng)（電壓110v和220v的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求，需要對打印機實現(xiàn)定制，以前這些都由溫哥華的公司來完成，之后經(jīng)由北美、歐洲和亞太地區(qū)的3個分銷中心進行分銷。這樣的生產(chǎn)組織策略，我們稱之為“工廠本地化”（Factory Localization）。分銷商們都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)的模式以保證對分銷商供貨準(zhǔn)時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。
零部件原材料的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等因素導(dǎo)致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)訂貨。
需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的前置期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求做出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足，占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。但是提高產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確性也是一個主要難點。
企業(yè)管理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平的前提下改善這一狀況。
圖1.1惠普公司打印機系統(tǒng)產(chǎn)品原來的供應(yīng)鏈
二、解決方案
供應(yīng)商、制造商（溫哥華，Vancouver）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由采購原材料，把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計的供應(yīng)鏈如圖1.2所示。
圖1.2惠普公司打印機系統(tǒng)產(chǎn)品新的供應(yīng)鏈
在這個新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印制電路板的組裝與測試（Printed Circuit Board Assembly and Test，PCAT）和總機裝配（Final Assembly and Test，F(xiàn)AT）。PCAT過程中，電子組件（諸如ASTCS、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行測試；其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中。這樣就改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量（預(yù)測銷售量+安全庫存量）。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標(biāo)，通過改進供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。
三、效果
安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項改進便可以節(jié)省3000萬美元的存儲費用。由于通用打印機的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進一步節(jié)省了運輸、關(guān)稅等項費用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。
（案例來源：華蕊，馬常紅．供應(yīng)鏈管理［M］．北京：中國物資出版社，2006）
（下一節(jié)：企業(yè)核心競爭力）
1984年，10人團隊、20萬啟動資金的小項目，到如今，全球超4萬名員工、位居世界500強、全球電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想集團在柳傳志等人的帶領(lǐng)下創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)奇跡。
今天下午，74歲高齡的聯(lián)想控股董事長柳傳志（生于1944年4月29日）出現(xiàn)在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第十期LS10S班開學(xué)典禮上，這些年，把聯(lián)想控股放權(quán)給楊元慶之后，柳傳志一直致力于為有創(chuàng)業(yè)志向的年輕人提供一個優(yōu)質(zhì)的平臺，同時把自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗分享給更多志同道合的朋友。
在本屆開學(xué)典禮上，柳傳志認(rèn)真的復(fù)盤了自己創(chuàng)建聯(lián)想集團30多年來的心路歷程，深刻的剖析了在聯(lián)想面臨的每個關(guān)鍵時刻，自己是如何運籌帷幄最終轉(zhuǎn)危為安的。
以下為演講全文（有刪減）
謝謝大家來到聯(lián)想之星。今年聯(lián)想之星兩個班的學(xué)員都是已經(jīng)有一定的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗積累的，企業(yè)也有了一定的規(guī)模。我想在這個時候，我們的溝通就可以更深入一點，在此跟各位也就聯(lián)想的發(fā)展過程中的關(guān)鍵時刻的決策進行復(fù)盤。
復(fù)盤過去，重新想在以前摔倒的那些時刻，到底是對周圍環(huán)境認(rèn)識不清楚，所以采取了不太正確的應(yīng)對方式？還是對自己本身的能力了解得不清楚？這些事情其實是值得復(fù)盤的。
主動下海
1994年是對聯(lián)想非常關(guān)鍵的時候，回顧聯(lián)想30多年，真的是磕磕絆絆，水中火中困難無數(shù)，生死關(guān)頭也很多。但是大的關(guān)鍵時刻，我認(rèn)為有三個，1994年是其中的一個，1994年是什么狀況？
我是1984年開始創(chuàng)業(yè)的，那個時候我是中國科學(xué)院的一個研究員，當(dāng)時在科學(xué)院我也得過若干的獎項。但我總是覺得心中有所不甘，不想按以前的活法活，想換一種過法，于是，我就主動下海了。
下海了以后，我做了什么？我們研究所里給了我20萬元錢，我就用這20萬和10個老同事一塊起家，很不幸這20萬很快就被人騙走了14萬。
我賣過電子表、旱冰鞋，但是沒有賣過菜。當(dāng)時拿了20萬以后，要給員工發(fā)工資，發(fā)獎金，當(dāng)時最掙錢的就是倒騰彩電、冰箱、電腦，有批文的東西，從國外進口，然后倒騰，那就是暴利。
我們通過干這些活，掙了一些錢，然后用這些錢開發(fā)了第一款產(chǎn)品，就是聯(lián)想式漢卡，漢卡就是一塊硬件的卡，里面包含有軟件的內(nèi)容，這是我們自己研究室倪光南做出的科研成果，到我們這里變成了產(chǎn)品。
做這個漢卡，已經(jīng)做到了二三期，當(dāng)時是做不了PC，PC機是非常神秘的，我在計算機所獲得了科技成果一等獎，是757大型機，存儲器就很大，實際上CPU的速度，存儲的容量也就是一個個人電腦長。所以當(dāng)我在資料上看到PC，真的親眼看見PC的時候，真的是震撼到嘴都張開了。
我雖然是一個技術(shù)人員出身，但是自從走到商海里后，就沒有把腦子放在怎么樣提高漢卡的性能上，比如說識別率。我沒有往這一條路上走，反而想的是這個企業(yè)的目的，首先是要盈利，有了盈利標(biāo)準(zhǔn)，我們要往哪個方向走，這個觀念其實很重要。
1987年的時候，當(dāng)時所有外國的名牌機器和電腦，基本上都是以香港為大本營。所以你要想做總代理，必須要到香港去。但是你怎么進口呢？那個時候已經(jīng)有一批進出口商手里面有批文。
87年為了走通這條路，我付出了巨大的代價。
在把這條路走通了以后，我就認(rèn)真選一款適合在中國銷售的電腦，最后選來選去，選了一款機器叫AST，AST是三個人名字的字頭，A是TOM，在香港，S是巴基斯坦人，T也是在香港，他們?nèi)以诿绹_了一家公司，名不見經(jīng)傳，在這種情況下，我們選擇了AST，能夠保證更直接，更好的服務(wù)，這樣我們可能得到的利潤空間就會更大一些。
而后就是93年。
93年發(fā)生了什么事？93年，香港聯(lián)想做兩件事情，AST的總代理，同時生產(chǎn)主機板卡。這時香港聯(lián)想有一個強烈的想法，就是希望能夠上市，當(dāng)時在香港上市，注冊的是香港公司，等于香港公司要上市，本來不受大陸監(jiān)管的。但是就在93年那一年，中國證監(jiān)會增加了一個紅籌指引，說香港紅籌公司也要中國大陸批，這件事給我們帶來了很大的困惑。
我決心死磕。在這之間也碰到了一些矛盾。而我在當(dāng)時已經(jīng)養(yǎng)成了一個好的習(xí)慣，就是真遇到大事，要有正氣。
至關(guān)重要的兩大決定
不同人思維方式上有很大的不同。如果這個矛盾要不想清楚，以后合作就會有很大的阻力。
還有一個最大的問題，我們當(dāng)時銷聯(lián)想電腦的時候，完全不用渠道，就是自己在銷售，比如說北京公司，有幾個銷售點，就是我們自己在銷。
我在1992年的時候，提出過國外是通過代理渠道，當(dāng)時北京的老同事都覺得特別奇怪，覺得不可能，說有錢自己不賺，然后便宜賣給別人，讓別人賺這個錢，他們完全沒法理解，其實實際上必須得走這個渠道。這個時候我反復(fù)考察了國外的做法和我們做法的不合理，覺得我們是自銷，沒有好的渠道。
我當(dāng)時把所有跟這個事有關(guān)的事做了一個考慮，然后做了幾個決定。
第一，我要下決心自己全面撤回北京，當(dāng)時我在香港當(dāng)董事長，我當(dāng)和不當(dāng)是有區(qū)別的，區(qū)別在哪？立竿見影，94年香港上市，我沒有當(dāng)董事長，沒有在那里把關(guān)。
香港的總經(jīng)理在實際業(yè)務(wù)上，跟我有不同的做法，我從不往下干預(yù)，我只是把住他，我回北京以前，我會跟他交代得很清楚，香港的事我堅決不管，你放手做，做成什么樣，你自己負(fù)責(zé)。我好便于全心全意撤回北京，這個后來是付出代價的。
另外我還得跟我父親有交流，我父親當(dāng)時在香港做中國專利代理公司，也是我們的股東，我父親是不同意我回北京，他主張我在香港做好AST的工作，把香港公司做大了就可以。我在家里面，我父親的話對我來說一句頂一萬句，我得跟他慢慢交流，兩個人那天發(fā)生了不愉快，我給他寫封信，怎么讓老頭明白了，后來很成功的做成了。
第二，我決定要做PC了。
這些事弄完了，就開始回到公司，我在醫(yī)院住了兩個多月，再不回來，公司就會散，已經(jīng)到了邊緣，所以先把公司穩(wěn)住，跟楊元慶的談話是在醫(yī)院里，已經(jīng)跟楊元慶談過兩三次，研究對外怎么做，到底能不能做得通，他要組織哪些人，這個是跟對外有關(guān)的內(nèi)容。
到最后的時候，幫楊元慶把戰(zhàn)略制定清楚，包括如何做的初始步驟，也講清楚。這些事全弄完，就是準(zhǔn)備破釜沉舟。
當(dāng)時中國電腦行業(yè)處于很被動的地位，后來中國電腦翻了身以后，才有了互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)，才有了今天移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)。
可以說，當(dāng)時電腦行業(yè)是中國真正的中心行業(yè)，我們那一戰(zhàn)的勝負(fù)，其實對中國未來的走向有一定的影響，既然做了，那就要破釜沉舟，就玩了命，要把5%的希望變成100%的現(xiàn)實。
我們從占中國市場很低的份額，一直到2001年，占到了中國市場的27.5%。到了2002年的時候，這個數(shù)據(jù)占的比例又往下掉了，原因是戴爾原來沒有把中國當(dāng)成主戰(zhàn)場，戴爾用一種新的業(yè)務(wù)模式，掃遍美國，橫打歐洲，所向披靡，發(fā)現(xiàn)中國是一個大市場的時候，重兵上來，我們立刻抵抗不住。
到2003年我們沉下心來好好研究了戴爾的戰(zhàn)略，跟戴爾對打了一年，徹底戰(zhàn)勝了戴爾，03年以后，戴爾在中國就再也沒有翻過身了。
我們在中國的業(yè)務(wù)，除了做聯(lián)想品牌以外，還有中國最大的一個代理公司，代理HP機器，代理東芝的機器，還有代理當(dāng)時的打印機，還有其他電子產(chǎn)品，這些代理業(yè)務(wù)本身和賣自己的聯(lián)想電腦會發(fā)生巨大的矛盾，這些矛盾都要很好去處理。
如果前面我沒有做很好的鋪墊，那還是會出事的，盡管我有一定的把控能力，我不能讓那個風(fēng)險占30%，那個風(fēng)險一大，就會動搖根基。
聯(lián)想并購IBM PC以后，09年的時候又一次出現(xiàn)了危機。
中國人跟美國人之間差點干起來了，后來我又回去當(dāng)董事長，其實是解決了文化上磨合的問題。那個問題處置的方式，我不直接去插到業(yè)務(wù)里面，我站在一個更高的層面上去解決問題。
現(xiàn)在回顧來看，聯(lián)想電腦做成功了，確實為今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，為中國信息化建設(shè)做出了貢獻。
我自己回頭給自己定的位：
94年以前我?guī)缀跏鞘率掠H自指揮，在第一線，到了94年以后，就是一邊做事，一邊帶人，就是經(jīng)常做事的時候，我有一個想法，我要帶團隊的負(fù)責(zé)人，多聽他的想法，等他談完了，我再談我的想法，然后大家互相交流，最后使得他能夠跟我取得共識，對我自己進步有好處，但是對他也有好處，免得我上面定了一套東西，你按照我這個去做，這樣的事少發(fā)生。
本文為投資界原創(chuàng)，作者：Alien，原文：http://pe.pedaily.cn/201803/428834.shtml
本文源自投資界 Alien
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