8月30日上午,麥德龍進行了為期半天的試營業,吸引了眾多好奇的市民前來游逛購物。
這個“藍盒子”不簡單,有白色防水屋頂還是綠色商場
位于黨楊路1號的麥德龍濟南槐蔭商場,見其主體也是四四方方的“藍盒子”, 藍黃標志與宜家家居有些相似,停車場雨棚已經搭建完畢,9點左右還有少量空車位。“麥德龍附近共有3 個停車場,共近1000個車位?!丙湹慢埞P經理王媛說。
在商場外西北側,有8個充電樁。“這是太陽能充電樁,可供8輛電動汽車同時充電,目前還 在準備階段,很快就能投入使用?!蓖蹑卤硎?,9月份商場的智能垃圾回收系統和雨水回收系統也將全部 到位。
“這些都是‘綠色商場’的配置,并不是每家麥德龍門店都有的?!蓖蹑抡f,濟南店是國內第89家開 業的麥德龍門店,按照中國綠色建筑二星標準和綠色能源與環境設計先鋒獎(LEED)金獎標準打造,目前 僅有東莞一家麥德龍門店和濟南店是綠色商場。
航拍視頻中,可以看到這座“藍盒子”的屋頂是白色的?!皾系晔堑谝患沂褂冒咨蓓數柠湹慢堥T 店,不同于常規屋頂的黑色瀝青材質,白色防水材質可以在日照強烈時反射陽光,使商場內氣溫不會上升 過快,冬天時使能量向內反射,減少熱量交換,達到冬暖夏涼的效果?!蓖蹑抡f。
在商場內仰頭,可以看見天花板上一條條狹長的光帶,王媛介紹說,屋頂使用高透光低反射采光帶, 可讓自然光透入店內,又不會引起燥熱。“此外商場采用超過2000個多晶硅太陽能發電板,配備二氧化碳 復疊式制冷系統和高效能空調機組?!蓖蹑抡f,預計濟南“綠色商場”每年將減少190萬度的火力發電, 相比常規商場,等于減少40%的用電量。
規格為“緊湊型”定制店,較標準店面少了“互動坊”
與宜家開業時排起長隊不同,麥德龍門口的隊伍呈圓圈狀,每個人都爭著掃宣傳頁上的二維碼,這也 是購物的第一步——注冊會員。
“哪怕不去商場,關注麥德龍官方微信也可注冊,結賬時需出示手機里的電子會員卡?!丙湹慢埞ぷ?人員表示,從9月5日開始,關注官方微信還可領取30元折扣券(滿299元使用),“早期只有企事業單位 才能辦理會員卡,如今個人也可免費辦理,成為會員可享受多件商品折扣、積分換購等優惠?!?/p>
“正式開業前,濟南麥德龍的個人會員注冊量已經達到4萬多人,餐飲、商貿等企事業單位有8500多 家,其中餐飲有4500多家?!蓖蹑抡f,麥德龍營業時間為早6點至晚10點,很適合批發和大宗采購。
一進入商場,最先入眼的是季節性商品區,如開學時需要的學習用具、戶外使用的廚具、燒烤烤具、 帳篷等,還擺放著“網紅月餅”香港美心月餅等。向內走有生活用品區、啤酒飲料區、生鮮區、面包房等 ,區域之間較為緊湊。“濟南店凈營業面積5060平方米,裝修、規格等都是定制的,較標準麥德龍店的 8000多平方米小一些,現在很多新店都是這種‘緊湊型’?!蓖蹑抡f,迎合越來越旺的網購需求,門店逐 漸不需要過大的貨品存放面積,而轉為展示平臺,“很多門店設有‘互動坊’這種開放式廚房區域,可以 免費試吃、教學烹飪等,濟南店由于面積不夠就沒有設?!?/p>
雖然遺憾錯失了互動坊,但濟南店還是在門口附近設有客戶驛站,沙發、高檔咖啡機、免費咖啡等可 供顧客在購物之余休閑放松,還提供免費wifi、電腦等。
同類商品3件就有批發價,規格可多達幾十種
麥德龍多為高貨架,底層分成多個貨格擺放商品,上面兩層則擺著巨大的貨品箱,同類 商品的品類之多、規格之細也是普通超市不具備的。例如可樂就分為單罐、三罐裝、十二罐裝、二十四罐 裝等多種包裝,在烘焙材料區,顧客甚至能找到從面包改良劑到淡奶油、頂料、活性干酵母等的一整套用 料,連生鮮區的牛肉都分為牛柳、眼肉、辣椒條、肩肉、牛仔骨等多種。
“我們單進口葡萄酒就有600多種,包括紅、白、桃紅、起泡葡萄酒等多種,覆蓋14個國家的70多個 產區?!蓖蹑陆榻B說,零售只是一部分,商場主要面向的還是餐飲企業,因此很多貨品規格和品類都是為 企業服務的,如細分后的肉類就省去了飯店后廚的再加工環節,“濟南店共有2萬多種商品,其中食品就 占到1.6萬多種。”
價格方面,多數紅酒在50元至100元之間,一升裝的aKa脫脂純牛奶售價為9.2元,同樣規格 的aKa全脂純牛奶售價為8.9元,相比其他超市,這個價格并不高?!跋馻Ka,還有檔次稍高一點的FINE FOOD,都是我們的自有品牌進口牛奶,同等于A類品牌(市場知名度極高的品牌)的質量,但價格上要低 30%左右。”王媛說,麥德龍隨處可見自有品牌的標識,價格平均比同類商品低10%至20%。
此外,麥德龍每件商品都有基于購買數量的折扣價。“同一商品3件,立享95折”、“精選商品6件, 最低可享8折”,結賬時自動打折。在門口附近的麥德龍福利禮品館,還可以更低的批發價采購20件以上 的福利商品。
“麥咨達”標識食品掃碼可追溯,生鮮脫離冷鏈不超20分鐘
在許多麥德龍門店,生鮮區的低溫與顧客專用的棉襖都是商場一景,但在濟南店,低溫區改成了一個 個封閉式冷柜。“溫度標準還是一樣的,肉類區0至4℃,魚類12至16℃,果蔬14至16℃。”王媛介紹說, 在整個冷鏈運輸過程中,專業團隊將用設備進行全程監測,運輸車輛始終保持制冷到卸貨完畢,脫離冷鏈 不超過20分鐘。
為避免食物交叉污染,麥德龍還采用分色管理的方式,比如綠色代表蔬果類,藍色代表水產品,而所 有與肉類相關的,從刀具、容器到員工的工作圍裙都是紅色的?!斑@方面管理非常嚴格,切肉的刀絕不會 拿來切魚?!蓖蹑抡f。
“你看這個肉,掃一下標簽上的二維碼,就可以看到生產、加工、運輸等全程的資料信息?!痹诠ぷ?人員指點下,記者挑了一款包裝上有“麥咨達”標識的科爾沁冷鮮牛肉,掃碼后看見了該牛肉的企業簡介 、產品介紹、源頭、工廠、檢測報告等完整信息,包括運輸車輛信息和運輸溫度。
“麥德龍如今共有4000多種可追溯商品,主要集中在果蔬、水產和肉類產品,記錄了它們‘從田地到 市場’的每個環節?!蓖蹑抡f,麥德龍還將進一步完善可追溯系統,預計在2020年實現生鮮類產品百分百 可追溯。
麥德龍交通攻略:
公交:
61路公交大楊莊站下車即到
126、K141、K56、K20、7、78路至大楊莊站下車,過路口即到
自駕:
麥德龍共為自駕顧客準備了近1000個停車位,按照分布劃分為P1 P2 P3三個停車場。
P1停車場:麥德龍商場北門雨棚
P2停車場:黨楊路大楊新區8號商業樓3號商鋪三信假期酒店地下停車場(商場前方紅綠燈掉頭)
P3停車場:大楊新區北側空地(商場前方紅綠燈掉頭)
可能是一次意料之中的告別。
59個城市,95家商場。除了北上廣,其他平均每座城市一兩個門店的品牌存在感,實在談不上強烈。
以至于直到業務出售的新聞發酵,還有網友在社交媒體上“恍然大悟”——“原來麥德龍是一家超市,我在路邊看到過,以為是跟米其林輪胎類似的品牌”。
前世很精彩,今生大甩賣
本周外媒消息稱,德國零售批發超市集團麥德龍開始通過招標出售在中國的業務,據說這筆交易的估值約15-20億美元。
無風不起浪,這已經不是麥德龍第一次傳出“賣身緋聞”。這次的“緋聞對象”也從復星國際、騰訊換成了阿里和蘇寧。
查一下麥德龍集團2017-2018財年的報告,就會發現注冊地位于上海的麥德龍中國內地分公司一財年的營收已經有26.5億歐元,按照現時匯率,約合30.3億美元。
如果中國業務轉讓估值15-20億美元為真,實可謂“揮淚大甩賣”。
“甩賣”的原因可能在于麥德龍并不算好看的業績。2018年麥德龍凈營收同比下滑1.6%,稅息折舊及攤銷前利潤同比下滑5.3%。期內利潤僅微增0.9%。
相比麥德龍集團去年365.3億歐元的營收額,中國市場業務營收占比僅7.3%,約1/14,根本算不得大頭。以營收規模而言,中國內地得排在德國本土、法國以及俄羅斯之后,是麥德龍在全球的第四大市場。
因此,可以說德國本土及歐洲作為麥德龍業務重心的地位難以撼動。特別是再將上述幾大市場的人口規??紤]在內的話。放棄中國,并非讓人難以理解。
而在德國本土,麥德龍的故事則要精彩得多。
1964年,在德國經濟正處在恢復發展的活力年代,一對姓Schmidt的兄弟聯合了一家經營電器批發的企業家族,在德國的工業中心——魯爾區的米爾海姆,開設了麥德龍第一家綜合性現購自運(Cash & Carry)批發賣場。
“現購自運”區別于傳統的批發購物,讓顧客在倉儲式商場內自選商品,以現金支付并取走,被認為是一種自助式批發業態。主要顧客針對中小零售商、酒店、餐廳、政府部門等。
麥德龍首個賣場的面積達到了驚人的14000平方米,相當于兩個足球場的大小。在當時,對于批發賣場而言,這具有開創性的意義?;蛟S是因為繼承了魯爾區的重工業基因,整個賣場的陳設,就是一個巨大的倉儲車間,各類商品被整整齊齊地碼在儲物貨架上。
這種新的銷售模式一推出就迅速抓住了德國消費市場的心。短短幾年間,德國的主要城市——柏林、慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫出現了大量的類似賣場。而此時的麥德龍,又推出了革命性的服務模式——直郵系統(direct mail system)。
這意味著,麥德龍的注冊顧客每星期都會收到專門量身訂制的商品廣告資料。簡單的一招,既優化了消費體驗,又刺激了潛在的消費欲望。
在這樣的服務模式下,麥德龍開始走上了迅速的擴張之路。1968年,麥德龍集團使用“MARKO”品牌在荷蘭設立了第一家德國以外的門店,之后開始進軍其他歐洲國家。
70年代,麥德龍通過并購不斷壯大,其中最著名的一單是收購了德國百年老牌百貨公司Kaufhof的24.9%股權。80年代,麥德龍領行業風潮,不僅在賣場中進行電腦設備銷售,而且將電腦引入到對公司銷售和庫存數據的系統性管理中。
由此,商品管理系統被麥德龍視為零售公司的支柱。
90年代,麥德龍進入發展的高峰期,成為歐洲第二,全球第三的零售批發超市集團。在他前面的兩個名字,是中國消費者更為熟悉的沃爾瑪(Walmart)和家樂福(Carrefour)。
也是在90年代。麥德龍進入中國市場,也給中國帶來了現購自運的賣場模式。
1995年,麥德龍集團與錦江國際(集團)有限公司合作,在上海注冊成立了錦江麥德龍現購自運有限公司。最新資料顯示,麥德龍在合資公司中占股90%。
1996年,在上海普陀區,麥德龍在中國的第一個賣場開業。也是在這前后,家樂福和沃爾瑪也紛紛開啟了“中國生活”。
不同于家樂福和沃爾瑪針對C端顧客的“零售賣場風”,也不同于宜家的“北歐清淡風”,麥德龍在中國依然延續著其典型的“工業倉儲風”——對于喜歡熱鬧喜慶的中國人而言,這是個有點另類的購物環境。
在門店選址上,因為對于店面面積有要求,因此為節省成本,麥德龍往往選擇遠離城市中心的干道路邊——典型的歐美式而非中國式購物場景。另外,還有讓中國人覺得固執到近乎教條的“會員制度”。
種種因素,讓麥德龍每每站在中國零售市場的岔路口時,選擇很艱難。
選線下還是選線上?
可以說在剛一進入中國市場,麥德龍雖然在“現購自運”銷售模式的服務品質上盡量提供了專業保證,但是其服務特性決定了其并未瞄準中國潛力最廣闊的個人消費市場。
更何況,麥德龍現在又趕上了中國零售行業的巨大變革。
過去10年里,中國零售行業的大趨勢從線下轉移至線上,現在又逐步回歸線下,對許多外資零售商來說,這樣的變化起伏太大,于是接二連三的退出中國市場。
相對于其他同行,麥德龍的反應并不算慢,但緊跟新零售潮流的背后,有激進,也有保守;有恰到好處的轉變,也有后知后覺的尷尬。
2010年,麥德龍聯合富士康試水消費電子連鎖賣場——萬得城,但僅僅3年后,麥德龍就關閉了這一業務。對于萬得城的失利,公司在公告中稱:在中國市場遭遇了激烈競爭,難以盈利。彼時,正是國美和蘇寧的天下,麥德龍的切入時機天然劣勢。
2014年,麥德龍做出了一個“超前”的判斷:認為中國零售行業的發展將更加注重小型業態,于是開始試水便利店,并將其作為“重點發展業務”。2016年,麥德龍在上海開出了4家“合麥家”便利店,產品類型、選址和模式上與羅森全家較為相似。
但是,從提出計劃到關閉所有門店,又是一個失敗的三年。據大眾點評數據顯示,2017年上海連鎖便利店品牌超過15個,門店數量超1萬家,想憑一個新創的品牌去分羹,難度可想而知。
接連敗北的新業務,挫敗了麥德龍在線下戰場大刀闊斧的信心,這也反映在了其傳統門店的保守擴張上。近幾年麥德龍擴張的速度基本都維持在每年3到5家,速度極其慢,位置也都遠離了市中心。
麥德龍也有過光輝時刻。
2015年,麥德龍與阿里達成合作,入住天貓國際,并在商品供應鏈,跨境電商和大數據方面進行合作。當年,麥德龍在天貓雙十一的活動中,賣出235萬升進口牛奶,不僅線上銷售和毛利實現雙增長,整體銷售增長近300倍。
但長期看來,麥德龍的重心始終沒有放在電商上,這塊業務帶來的增長微乎其微。
選B還是選C?
To B的門店定位,和To C的會員制度,現在麥德龍想兩手抓,但偏偏抓不下。
南京的第一家麥德龍開業于1999年,最初,會員卡的辦理僅針對專業型客戶,卡面上注明所屬行業,如餐飲、企事業單位等,辦理需要提供相應的資質證明。規矩也是十分苛刻,帶小孩,穿拖鞋,沒有卡?那是連門都別想進。
這樣的“傲嬌”讓很多個人消費者不滿,也有些費解。中國的零售市場,是大眾消費市場,麥德龍顯得特立獨行。不過彼時麥德龍風光無限,這樣的“拒客方式”也算情有可原。
可能是終于參悟了“人民群眾力量大”的道理,麥德龍在2013年左右開始推廣所有消費者都可以憑身份證辦理的“麥德龍之友”會員卡,但是200元左右的會費還是讓很多人望而卻步。畢竟當年的消費環境下,很少有人愿意為“會員”買單。
近年來,隨著消費觀念的轉變,山姆等高端會員制門店的成功,讓麥德龍“壓力山大”,于是身段越放越低,不斷變化的會員門檻和臨時卡等,都是為了吸引新一代消費者。
但是做慣了企業生意的麥德龍,真的太不了解現在的人民群眾了。有業內人士認為,中國零售環境特殊,同業布局密度較高,因而競爭激烈,對會員制商店有一定沖擊。只有更加精準匹配會員更細致的消費需求,才能保持會員制商店足夠的黏性和成長空間。
簡單來說,企業客戶更注重成本的考量,而普通消費者,更想要高性價比的商品和良好的購物體驗。
麥德龍的采購標準,通常更關注宏觀的品牌和商品屬性,容易忽略微觀方面的商品等級和質量,這是B端戰略下養成的服務和運營習慣。長此以往,自然無法匹配到新時代消費者們更細致的需求。
驅車半小時至城鄉結合部,再花幾個小時逛工廠一樣大的超市,最后還可能空手而歸。麥德龍并不是敗在了會員制,而是它根本做不起會員制。
當然,麥德龍的心態很樂觀?!傲闶?餐飲”的賣場模式是它新的嘗試。其目的也是為了增加體驗性消費,促進商品的聯動銷售。
該模式在行業內比較典型的成功案例有宜家、永輝超市的超級物種等。
選阿里還是選騰訊?
近兩年來,阿里系和騰訊系展開了一場線下“收購戰”,從購物中心、商超到大賣場,幾乎瓜分了市面上大部分線下零售巨頭。
騰訊陣營主要有:永輝、家樂福、萬達、步步高、海瀾之家等。阿里陣營則有:銀泰、三江、高鑫、蘇寧、百聯等。
此前,阿里曾兩次嘗試收購麥德龍,但交易一波三折,很大原因就是雙方在控制權上爭執不下。阿里的野心一目了然,即通過大量入股和收購成熟線下大型零售商改造傳統門店、合作新零售項目,構成自己的新零售帝國。
如果說阿里是一位帝王,想牢牢掌權,那么騰訊則更像是一位軍師,為自己投資的每一家企業提供戰略支持,騰訊去年宣布新成立的云與智慧產業事業群(CSIG)中,就有相匹配的智慧零售行業解決方案。
麥德龍現在應該相當糾結。
選阿里,意味著全盤托出。但此前麥德龍已與其有過多次業務合作,為數不多的幾次電商大戰中的成功,少不了阿里的支持。且阿里在對于改造升級傳統零售商上經驗豐富,銀泰和大潤發就是很好的例子。
選騰訊,則可以進一步鞏固B端優勢。騰訊目前正基于騰訊云推出多種行業的成套解決方案。從入股后的幾個案例來看,騰訊在零售業態上的確常以“工具”自居,很少介入實際經營。
繞了一圈,問題還是回歸到了本質,即麥德龍的未來究竟在哪里?選線上還是選線下?選B端還是選C端?不過,無論結果如何,這已經是阿里或騰訊需要考慮的問題了。
作者:吳澄然
編輯:潘婕
前,市場正處于消費換擋的關鍵期。過去,單純追求快速增長而忽略質量與安全提升的模式已不再適應企業發展。與此同時,用戶主權時代下,消費者的每一次互動與交易體驗都至關重要,直接關系到其忠誠度與購買決策。因此,如何在確保流程穩定與安全的同時,實現高質量的可持續增長,成為企業面臨的一大挑戰。
在此背景下,市場參與者正積極探索在攻守之間找到平衡,力求構建更加穩固且靈活的增長策略?!跋到y性安全增長”正在成為零售企業重視的新核心競爭力。
為了匯聚各方思想,為零售行業探索“新質生產力”出謀劃策,騰訊安全和億邦動力聯合打造《總編會客室》科技圓桌,由億邦動力總編輯賈昆主持。本期對談邀請到麥德龍中國區副CEO陳志宇、騰訊安全副總裁董志強、騰訊智慧零售技術副總裁程偉,通過企業增長、數字化、安全三個維度,分享在當前消費升級和市場環境變化的大背景下,企業如何在增長與安全之間找到合適的配比和節奏,以更好應對時代變化。
以下為本期《總編會客室》文字實錄。
Q1:今年市場最明顯的變量是什么?這一變化對于企業內部,尤其是數字化建設環節,可能會形成怎樣的觸動和改變?
程偉:市場變化中,消費者預期的顯著轉變尤為突出,變得更加理性和注重生活品質,這一趨勢在不同城市層級中表現各異。一二線城市的消費者更傾向于追求新品牌和性價比,三四線城市則出現明顯消費升級現象。
面對這些變化,企業在數字化建設上面臨新的要求。企業需要調整與消費者的溝通方式,更加注重個性化和數字化的交流手段,以更有效地傳遞重要信息,提高銷售效率。此外,企業還需利用數字化手段優化內部資源配置,以適應不同客戶群體的需求變化。行業內對數字化的投入和其在提升供應鏈效率方面的積極作用已達成共識。
Q2:騰訊作為多家零售企業的服務商,切實感受到企業今年的主要變化是什么?特別在數字端的變化。
程偉:基于騰訊五六年間服務國內600多家主要品牌的經驗,這兩年出現以下變化趨勢:
● 第一是國家政策支持
政策傾向于促進消費,特別是在2023至2024年間,零售行業的增長速度略高于GDP,顯示出良好的發展勢頭。
● 第二是行業增速差異
不同行業和賽道的增速出現分化。一些領域,如珠寶、奢侈品、服飾和美妝,實現了越級消費,增速達到7%以上。而餐飲行業也表現不俗。相比之下,家裝和家具行業增速放緩,正處于換擋期,即增速降低的階段。
● 第三是線上線下融合加速
線上線下的融合進程明顯加劇,零售企業正積極整合資源,以適應市場變化和消費者需求。
Q3:線上線下融合具體表現在什么地方?
程偉:隨著消費者購買習慣的變化,企業需要數字化轉型升級以應對即時零售興起的消費新模式。一方面,企業需將線下顧客轉化為線上會員,整合電商與實體店會員體系,實現數據統一與精準營銷,另一方面也要解決會員身份重疊的數據清洗問題,確保線上線下一體化高效運營。
Q4:會員制的本質是什么,以及怎樣才能實現零售會員制的核心競爭力和差異化?
陳志宇:會員制興起于供需逆轉,即從供不應求轉為供過于求狀態,其核心在于為消費者精選商品,簡化決策過程。會員制轉型要求企業改變經營邏輯。一個策略是通過增加供給以激發需求,盡管需求增長可能遞減。另一個就是采用會員制,通過選擇減少會員成本,以此換取會員價值認同。兩種模式在組織架構、KPI設置、供應鏈管理及運營策略上存在本質差異。
Q5:面對來自企業會員體系、用戶數據及龐大私域環境下的潛在風險時,騰訊如何助力強化安全防護?
董志強:近年來,隨著企業APP、小程序及在線商城的興起,新零售企業的用戶入口增多,企業面臨的業務風控和數據安全風險也顯著加劇。
針對這種形勢,應對策略是在多個層次上綜合防護,包括在APP側進行安全加固,防止APP被逆向造成信息泄露或惡意分發;建立業務風控基線,監測偽冒網站,進行品牌和用戶權益的保護;針對用戶隱私和個人信息保護,從云上數據加密、內部員工管控、應用安全增強等多方面多管齊下,妥善處置數據安全風險。
Q6:“換擋期”階段,企業如何轉變心態?
董志強:在企業發展“換擋期”,業務形態變化較快,應用和系統迭代迅速,容易導入各類安全風險。企業需要制定“安全基線”,作為平衡業務安全和發展的底線,在此基礎上根據業務發展靈活調整安全計劃,增強突發事件監測和應急處置能力,“簡快好省”地建立企業基本安全防線,助力業務快速迭代發展。
Q7:面對高頻大促的安全挑戰,零售商如何應對?
陳志宇:事實上,安全的挑戰無處不在,不僅限于促銷期。傳統溝通方式如電話,以及零售商IT設施滯后,如門店的“電腦房”“電話間”,都存在信息泄露風險。數字化轉型后,新問題如仿冒會員卡和假APP層出不窮,需要不斷升級安全措施應對。
當然大促期間風險尤為突出,羊毛黨與黃牛黨活動頻繁,影響正常運營與商品流通。零售商需應對這些新挑戰,單靠自身往往力不從心,尋求外部專業支持成為必要選擇。
Q8:經歷高頻大促之后,數據安全的風險不得不重視,有哪些新的挑戰和應對辦法?
程偉:確實,隨著大促成為常態,安全措施也需持續化。這里我認為數據安全可概括為四步:
● 第一,數據采集合法性,需符合個保法、消保法要求
● 第二,數據傳輸安全性,利用如騰訊云原生安全及私有協議加密保障
● 第三,數據存儲管理,內部多角色接觸數據帶來的風險控制
● 第四,數據使用授權,防止無意識的數據泄露
此外,大促常態化的另一面是營銷安全挑戰,如羊毛黨持續攻擊,要求企業安全策略不僅要穩固,還需不斷迭代升級做到動態適應,有效防護營銷活動免受侵害。與此同時,大促對品牌形象與企業風險的潛在影響加劇,這個時候就更需要考慮系統性安全。
Q9:最近攻防演練成為企業比較關注應對安全挑戰的方法,騰訊安全有何建議?
董志強:近年來,網絡空間安全態勢益發嚴峻,攻防演練作為比較有效的應對安全挑戰的方法也逐漸往常態化演進,但是常態化演練帶來的是高昂的人力成本和工作負荷。面對這樣的態勢,企業需要更智能的安全防護和業務防護系統,更精準的數據集和規則集,提高安全監測、應急響應和持續運營的智能化、自動化程度,減少重復人力的投入,實現降本提效前提下的業務與安全雙贏。
Q10:在連鎖經營中,如何確保數據在不同業務單元和門店間高效流轉,以提升一線運營和整體業務效能?
陳志宇:連鎖經營的挑戰在于管理、人員素質的多樣性、系統熟悉度、業務熟練度及個人情緒都可能影響服務質量。企業需明確管理界限,用激勵機制解決管理問題,標準化總部應管事項,并通過技術手段實現,同時在不適合總部管理的地方提供支持和賦能??梢酝ㄟ^確定管理范圍和簡化管理方式,避免高教育成本。同時建立智能化建議系統至關重要,旨在簡化經營流程,提高決策效率與準確性,助力連鎖企業通過科技實現管理與業績的穩步提升。
Q11:總部與門店之間,在數據安全和風險防護方面應該怎么做?
董志強:新零售行業的分支機構和供應鏈系統較為龐大,這帶來了比較大的數據安全風險敞口。從企業治理角度看,管理措施極為關鍵,且與安全緊密相連,企業首先需要建立起良好的數據安全治理體系和組織文化,提升全員的安全意識。
在具體數據安全治理體系建設過程中,通過數據安全風險評估,建立數據分類分級管控策略,結合業務流程確定數據的發布范圍和訪問路徑,清晰界定數據邊界和防護策略。
在數據的傳輸、存儲和計算等關鍵環節,應當妥善使用加密、脫敏等安全技術,進行重要數據和個人信息的保護。最后應當持續監控數據的訪問行為和流向,及時發現并糾正不當權限和訪問行為。
Q12:企業如何平衡高效率與穩定性這個用戶體驗問題?
陳志宇:零售企業對即時零售的態度變化歷經階段:從初期的抗拒,擔心線上體驗無法替代實體購物,到目睹競爭對手成功后的被迫嘗試,此時線上線下作為獨立渠道運作,卻常常引發內部沖突,增長伴隨利潤停滯。進入第三階段,企業意識到應以顧客需求為核心,整合線上線下體驗,而非割裂對待,這是數字化轉型的關鍵難點。零售企業的技術部門往往更像招標辦而非規劃者,面臨系統整合和更換的挑戰。IT負責人面臨舊系統替換成本與風險的擔憂,擔心改變可能導致失敗且責任歸屬不清。對此,全面更新系統優于局部修改,成本效益更高,且鑒于中國即時零售市場的快速變化,采用云原生架構更為明智,能靈活適應業態演進,避免過時技術投資,為零售企業提供最佳技術支持。
Q13:即時零售業態是否已相對穩定,并能為企業帶來實質性增長?對于系統布局與業態適應性問題,您有何建議和解決方案?
程偉:目前,消費者逛實體店的頻率降低,即時銷售成為主流,例如某企業線上到家服務業務從幾十億迅速增長至數百億規模,顯示出即時零售市場的巨大潛力,凸顯供應鏈、配送和運營服務體系的重要性。在這其中,數字化的重要作用就體現出來:需提升商品搜索推薦能力,確保消費者能迅速找到所需商品;實現各業務系統間的無縫對接,需高層主導推動,協調資源分配,并解決內部利潤分配問題,如門店參與線上配送的利潤分成。同時,系統安全、穩定性及并發處理能力尤為重要,特別是在節慶等高峰時段,確保惡劣天氣等情況下仍能按時送達。此外,提高庫存到配送全鏈條的流轉效率,需各環節協同合作,依托云技術和強大基礎設施支撐,以高容錯性應對并發壓力,實現即時零售的高效運行。
董志強:在設計安全系統時,企業需具備底線思維,明確可接受的風險級別,并針對高風險情況制定應對策略,如數據備份的重要性。平臺級大系統風控需建立熱補丁機制,以在不中斷服務的情況下修復漏洞。同時,業務和系統方需共同開發止損能力,以控制損失范圍。此外,預先規劃和建設業務防火墻,確保在各類場景下(如高并發)既能兼容又能有效止損,對維護業務健康與安全運行也是至關重要。
Q14:AI的落地離零售企業有多遠,在哪些場景/應用能對零售業發揮實際作用?
陳志宇:AI技術的迅速發展預示著零售業可能迎來一次大洗牌,然而在這一過渡中,變革不僅是技術問題,還涉及企業目標、人事組織、資源配置和商業選型等多個方面。零售老板可能未充分意識到這一變革所需的資源投入。事實上,在實施系統性變革時,需要說服IT、財務和運營等部門,每個部門都有自己的顧慮和平衡點。例如,IT部門擔心自身地位,財務部門關注投資回報和現金流,運營部門則希望避免改變現有工作流程。
Q15:零售企業怎么駕馭好AI,怎么適應好AI的時代?
程偉:零售企業應多維度審視問題,品牌方、渠道方及消費者對此各有不同理解。品牌方可通過數據分析與數智化提升產品宣傳效率,利用AI客服強化渠道商與消費者服務體驗。渠道商則可借力AI技術與大平臺競爭。至于消費者端,騰訊能運用其生態內沉淀的用戶數據,如微信、支付記錄等,快速精準推薦服務,優化消費體驗。智慧零售著重于兩大方向:一是幫助企業進行組織診斷與戰略規劃,明確實施路徑;二是整合騰訊資源,助力企業數字化轉型。雖然大模型在國內To B端普及尚需時日,但騰訊安全正持續發力,加速這一進程,促進零售行業的公平競爭與全面發展。
Q16:如何在不泄露隱私的前提下讓AI更好地服務用戶,并確保風險得到控制?
董志強:大模型訓練與安全防護方面的長期實踐揭示了系統的復雜性及多層面挑戰。首先,數據授權與脫敏是關鍵問題,例如未經適當處理的訓練數據可能導致隱私泄露,如手機號泄露。因此,強化數據預處理至關重要。其次,大模型部署中既要防范外部網絡攻擊企圖獲取敏感信息或提升權限,也要確保生成內容的合規性,避免違規信息的產出。通過AI對抗AI,可以在數據泄露檢測、內容風控、違規和偽造內容識別等多方面提升防護效果,有效保障AI業務的數據合規、內容合規和網絡安全合規。
Q17:在不同發展階段的企業進行數字化轉型時,目標設定和觀念要求方面有何不同?以及從騰訊服務的角度看會不會有變化?
陳志宇:市場環境變化顯著影響企業數字化戰略。早期追求速度與規?;瘮U張優先,快速增長被視為成功標志。如今,焦點轉向增長質量、收入健康度、ROI及現金流管理,企業傾向于“精實運營”。這導致對項目投資回報的期望更為嚴格,縮短回報周期并提高回報率要求,以往可行的項目可能不再適宜。當前,企業需內部重組,確保業務目標與財務目標一致,優化流程與人力資源配置。投資重點已從市場、銷售、品牌等領域的廣泛擴展,轉變為注重精準效率、現金流管控、人力資本與資產效率的精細化運營,投資導向發生明顯轉變。
程偉:從高速增長到穩定發展階段,企業重心轉移明顯。早期,技術服務于業務增長,快速解決問題以達成財務與運營目標為核心。但高增長期需前瞻性的技術投資,未能跨越此階段的企業易遇危機,內外風險并存,如數據安全、用戶風險及線上線下能力不匹配等。存活下來的企業往往在安全、系統穩定性和團隊構建上更為穩固。在這個背景下,企業需要復盤,眾多零售企業正系統分析過往安全投入不足,關注系統穩定性提升,分階段實施多活、異地容災等策略,依據企業實際情況選擇合適的實現路徑,如從數據庫冷備做起。這一過程可借鑒互聯網及移動互聯網領域豐富經驗和方法論,結合企業現狀與未來發展重點,不論是開辟新賽道、拓展渠道還是新品類,均需全面審查技術、安全及產品體系,確保系統性優化,為后續發展奠定堅實基礎。
Q18:從技術安全的角度看,企業安全工作做到“知行合一”了嗎?
董志強:在企業發展的不同階段,安全工作的牽引力和焦點會有所變化。在快速成長期,安全工作分為專業規劃和運營層面的持續投入,同時需要底線思維來應對預料之外的安全事件,如開發人員刪庫或數據勒索。此外,企業需對監管合規給予重視,避免因內容違規受到監管處罰。企業在高速發展中會對未來三到五年的技術趨勢進行預研和投入,以增強競爭力。同時,需關注行業風險案例,快速復盤并規避自身風險。進入平穩階段后,企業應利用機會修補安全防護體系的不足,建立縱深的防御系統,為未來發展打下堅實基礎。
Q19:企業在數字化建設中,是如何識別并抓住轉變的契機,以及這種轉變如何影響后續發展?
陳志宇:隨著環境變化,消費者對數據安全意識增強,監管對數據安全和個人隱私的關注度提升,同時企業信息化程度提高,這些都增加了企業面臨的風險敞口。企業必須系統性地管理這些風險,這已成為企業運營的必然成本。企業若不投資于數據安全,可能遭受嚴重后果,如勒索軟件攻擊或數據泄漏,對企業聲譽造成致命打擊。因此,企業內部對數據安全的關注日益增加。行業趨勢顯示,企業越來越傾向于使用先進的云原生技術和大廠產品,而非自行投資基礎設施。這種轉變有助于降低風險,提高行業整體健康度。
Q20:在當前數字化和安全防護水平提升的背景下,針對企業構建有效的主動和被動防御體系,有哪些建議?
程偉:行業已從依賴人口紅利轉為運營紅利時代,如何有效運營用戶與客戶成為共性挑戰。隨著流量場景變化,企業經營模式也隨之演變,迫使企業與外界建立更多連接,這無疑增加了安全風險。從前封閉獨立的系統雖然安全,但在新時代已不適用。現在,從業務安全、流量端安全到數據安全、應用安全,乃至審計與內部操作安全,每一環節都需嚴密防護,構成了一個復雜系統工程。國家雖有等保標準作為指導,但面對不斷進化的威脅,企業還是應該盡早明確系統性安全框架,以減少未來業務風險。
董志強:從預防的角度出發,企業提前進行安全建設遠勝于事后補救。當前,許多企業的安全防御意識尚顯不足,往往出于合規或監管要求被動應對,缺乏主動的"主人公意識"。然而,觀察到行業內發展迅速的企業,其安全防護體系的建設往往更為成熟。安全團隊的理想定位是,讓企業能夠全身心投入到業務發展中,專注于提升核心競爭力,而將安全保障的重任委托給專業的安全團隊,以此實現企業發展與安全保障的最優解。