杜鵑不鳴”是日本非常著名的故事，也凸顯了“日本戰國三杰”不同的處事方式。面對杜鵑不鳴的問題，織田信長選擇“殺之”，豐臣秀吉選擇“誘之”，而德川家康的做法是“等”。德川家康的等待就很像是一種將自己化為無形的狀態，不以外力驅使杜鵑，而是讓它主動啼鳴。企業為無形，也是《道德經》中“太上，不知有之”的境界，員工們不再圍繞著企業領導運轉，而是根據自己的“單”，也就是用戶需求，實現自我驅動。這種狀態也是左哈爾推崇的“量子真空”。
蘋果樹之所以偉大，首先因為它是重要的經濟作物，而后便因為坐在樹下的牛頓提出了萬有引力定律，為近代科學開啟了一個平穩有序的時代。在牛頓思維中，世界由“原子”構成，原子和原子間彼此獨立，即使碰撞也會立即彈開，所以不會造成特殊的變化。因此，世界日復一日地穩定運轉。然而，人類社會發展的無止境與不確定性，讓越來越多的事情無法用富有秩序的牛頓思維解釋。于是便有了愛因斯坦的相對論，便有了對于“蘋果樹下”的思考，即是否只有牛頓能在蘋果樹下迸發靈感？若是換做其他人，又是否會獲取不同于萬有引力的發現？
2017年11月21日，“量子管理學”奠基人、《量子領導力》作者丹娜·左哈爾來到海爾集團董事局六樓，與張瑞敏交流了良久。二人的溝通主題很有指向性，左哈爾希望通過海爾的“人單合一”來表達自己新書的觀點，張瑞敏則闡述著自己對量子管理學的全新理解。兩千年前，大漢王朝際會羅馬帝國的東西爭霸只會存在于幻想之中；物聯網時代，“人單合一”遇見量子管理，卻讓東西文化碰撞發生于此。
顛覆巨人思維
開篇所言牛頓，即是在于牛頓思維是一種充滿理性與秩序的思維模式，萬物皆可闡明邏輯，而后以此為依據，形成串聯，人盡其職。牛頓思維同樣被運用到了企業管理之中，也就是馬克斯·韋伯及泰勒所提出的科層制。
科層制之下，企業強調的是集權，員工只需要遵從領導，執行命令。這種偏于生產流水線的古典管理方式，極其類似于《論語·顏淵》中所言：“君君、臣臣、父父、子子。”在相當長的時間里，科層制將人類分工得無比明確，也讓企業內部更看重人的執行力而非自我意識。
“上傳下達”的方式確實讓企業的產能、效率都獲得極大提升，但那僅僅適用于過去的時代，或者說是在有限的認知范圍內。就像科學一樣，當人們一次又一次發現“超科學范疇”的現象時，對于牛頓思維的懷疑便悄然開始，由此便有了愛因斯坦“扭曲時空”的相對論。管理模式亦是如此，當高效率的產出已不再是擺在企業面前的痛點時，對用戶需求的高精度回應便動搖著科層制的地基。
左哈爾說：“美國的企業就像是個孤島，不會影響外人，也不受外人影響。”這就是科層制帶來的問題，企業成為封閉的花園，擁有隔音的圍墻。企業領導高高在上，他的自我意識就是所有人的意識，但這個“所有人”唯獨不包含用戶。可這個世界隨著互聯網技術的發展早已不是彼此封閉的狀態，零距離是現實，全球共享是未來。
左哈爾的量子管理理論和張瑞敏的“人單合一”有許多相似之處，其中一點就在于它們是非線性的，不遵循于傳統。兩者都是打破了科層制的金字塔，量子管理學強調用人的不確定性來創造巨大的能量，而海爾則更是明確定義為“生態圈”。生態圈之內沒有固態思維可言，物競天擇、適者生存。如果說傳統企業都在遵循牛頓這位歷史巨人的秩序思維，那么海爾如今所做的事就是在顛覆著巨人的思維。
人人生而平等
英文的管理一詞“management”，源于拉丁文的“manus”，原意為手，引申后便成了插手干預。這實則就是一種傳統的管理現象，位于領導層的手控制著整個企業，享用利益的人也只限于少數人當中。
左哈爾認為，太多的人仍抱著“我是老板”的心態管理公司，對于外部的變化與自下而上的趨勢置若罔聞。事實上，從互聯網時代開始，我們就經歷了太多無法用常規邏輯判斷的事情，借用舍恩伯格在《大數據時代》中的觀點來說，我們如今的時代，相關關系大于因果關系。當今市場的狀態就是用戶核心，但我們不需要慢慢弄清楚為什么會變成這樣，只需要認清這個現狀，而后迅速適應這種變革。
時代的劇變下，企業又該如何適應？張瑞敏說：“抓住不確定性中的可能性，就是要讓每個人成為創客。”創客，這是海爾“人單合一”模式的重要承載力，其打破了“決策者—執行者”的固定模式，讓所有人圍繞著用戶平等地享受著證明自己的機會。就像是為每一個人都種下一棵蘋果樹，每一名海爾創客都有權利坐在樹下，迸發屬于自己的思考。
人人生而平等，這不僅存在于《獨立宣言》當中，更應該是社會的本質。也即如左哈爾所認為的那樣，這個世界沒有不重要的人，沒有可以忽略的人，每個人都有他的價值。而海爾的“人單合一”就是在探索這種價值，讓每一個人都擁有自我。
左哈爾在新書中有這樣一個觀點，“量子世界就是把割裂解決掉，代替為量子糾纏。”張瑞敏也認同這種理念。在海爾的探索中，解決割裂就是實現兩種“糾纏”。內部而言，取消部門，去除中間層，如今海爾平臺上只有三類人，平臺主、小微主、創客；外部而言，取消顧客，取而代之則是成為用戶乃至終身用戶。
海爾的人人平等為創客們提供了“實現自我”的機會。在海爾海創匯平臺上，已經孵化了449個項目，普宙無人機、AR射擊、硬闖空間等各式各樣的小微正迅速發展。而在2016年收購GEA后，海爾也在加速GEA的“人性轉化”。張瑞敏曾對GEA的員工說：“不是股東第一，而是員工第一。”于是在“人單合一”的模式推動下，諸如FirstBuild這種“夢工廠”正獲得生機，GEA也從之前十年銷售收入下降10%，到2017年銷售收入預計增長10%。
認識你自己
為每一個人種下蘋果樹，這就為海爾獲取更多的創新靈感提供了先決條件。但蘋果樹下的創客能否更加有效地產生創意，這又是另一回事。“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。”人盡其用自然是理想的狀態，但企業畢竟不是“興趣培養站”，與其以千里馬的姿態等待伯樂，倒不如自己成為自己的伯樂，這也就是海爾所提倡的“賽馬不相馬”。
對于人盡其用的問題，張瑞敏引用了蘇格拉底的那句傳世名言——認識你自己。認識自己，這是一個雙維度的問題，一是企業自己認識自己，二是企業讓員工認識自己。
企業如何認識自己？左哈爾將企業及人視作一種波狀結構，每一個個體都是一個波浪，而這些波浪則是由與個體相關的人或事物造成的。換言之，這個世界不存在與外界割裂的事物，對事物本身的定義也往往受到外界影響。
而對企業而言，認識自己即同于定義自己，但不是由企業自己來下定義，而是通過用戶的反饋來決定的。2013年后的日本科技企業最能反映這個情況，其科技創新力在全球仍屬領先，但市場活力卻日益減弱，即便索尼、東芝這類昔日巨頭，也沒能逃過這個漩渦。事實上，日本企業之惑就是偏離了用戶，它們雖然有精細到0.01mm的科技，但缺乏打動用戶的能力。
“人單合一”下的海爾則把用戶并聯到了自己的全流程當中。以互聯工廠為例，海爾通過COSMOPlat平臺，讓用戶全程參與到產品的研發、設計、生產等環節中，用戶既是產品的生產者，又是產品的消費者。事實上，互聯工廠不僅為海爾帶來了大規模制造向大規模定制的轉變，更在于讓海爾實現了“為用戶生產，而非為庫存生產”。
讓杜鵑自鳴
那么企業又該如何讓員工認識自己？張瑞敏和左哈爾有著相同的看法，就是讓企業化為無形，讓創客實現自組織、自驅動。
“杜鵑不鳴”是日本非常著名的故事，也凸顯了“日本戰國三杰”不同的處事方式。面對杜鵑不鳴的問題，織田信長選擇“殺之”，豐臣秀吉選擇“誘之”，而德川家康的做法是“等”。德川家康的等待就很像是一種將自己化為無形的狀態，不以外力驅使杜鵑，而是讓它主動啼鳴。企業為無形，也是《道德經》中“太上，不知有之”的境界，員工們不再圍繞著企業領導運轉，而是根據自己的“單”，也就是用戶需求，實現自我驅動。這種狀態也是左哈爾推崇的“量子真空”。
海爾是如何實現創客自驅動的？一來是營造創業土壤，為社會上的每一個創業者提供開放的平臺。即如前文提到的普宙無人機與AR射擊項目，前者來自于湖北首富的二次創業，后者則是海爾外部草根創業的典型。創客們可以來自五湖四海，但因為有實現創業夢想的土壤，繼而共同匯聚到海爾平臺之上。而這也是張瑞敏最常提及的那句話，“上善若水，水善利萬物而不爭。”
另一方面，創客創業也是一個自斷后路的過程，創客如果不能跟隨用戶需求實現自我驅動，那么只能消亡或者被消亡。海爾“人單合一”之后，同樣有著“用戶付薪”、“按單聚散”的模式，這就是要求創客們不要把創業當作兒戲，自己不作為，那么只會被革去性命。
在海爾內部，常常會有“搶單”這一說法，實則就是讓創客們去響應需求。但“搶單”并不是形式上的走過場，其之后還要有“論單”環節。“論單”的過程就像是創客間的相互競賽，每一個人都要明確自己的優缺點，而后盡可能地展示自我。這個過程中，創客們其實已經充分認識了自己，而這種行為完全是出于他們的自我意識，企業在這其中并沒有成為影響因子。
再回歸到開篇的問題，其實坐在蘋果樹下的可以是牛頓，可以是愛因斯坦，可以是每個人。面對落下的蘋果，誕生的可以是自然科學，可以是一首詩歌，一切都那么不確定，但又充滿了無限的可能。“人單合一”或是量子管理學，其實就是在證明一件事情：一群自主人，一片蘋果樹林，一切皆有可能。
海爾集團官方微信文章，作者授權
原標題：如何讓杜鵑自鳴
人的一臺海爾變頻雙動力洗衣機已購買使用差不多6年了。這臺洗衣機使用起來其實不省心。出過幾次問題。第1次是保險絲燒掉了。海爾的售后檢修說是主板壞了。我不太相信，后來我就讓他詳細的檢查一下。再一次檢查之后，確定了原來是保險絲燒了而已。所以海爾的售后你看是多么的不靠譜。還有一次是被老鼠咬斷了線，我自己把它修好了。那老鼠為什么能進入洗衣機里面呢？這其實是設計的漏洞。還有一次就是出現了FC代碼。首先是我自己先去檢查。因為我不是很相信售后。我把所有的接口重新拔掉之后再插上，然后試機好了。那最后一次的問題就是這兩天的問題了。也是出現了FC的代碼。查代碼的問題說是主板跟驅動之間的通訊故障。然后我又重新去拔插各種接口。拔插幾次之后還是不行。我就報修海爾的售后。第2天售后上門，什么工具都不帶。我說你不帶工具怎么檢修啊？售后說這種故障很簡單的，不需要工具。到我家之后，師傅就開機試機，然后就一口斷定是驅動板出問題了。說倉庫沒貨，說訂購加上修理費用需要310塊錢。我拒絕了。售后沒有解決問題也不好意思收錢。然后我立即在網上訂了一塊相同型號的驅動板，花費了160塊錢。第2天收到以后我就替換驅動板試機，誰知還是不行，還是出現FC代碼。你看，海爾售后就是這么的不靠譜！然后我咨詢網上淘寶店的配件的商家。人家分析出現這個代碼就兩種問題。要么就是驅動板壞了，要么就是顯示板壞了。后面我花了60塊錢買了一塊拆機的二手版。收到以后再次試機，終于大功告成！這幾天折騰的真的是夠辛苦的了。把自己都折騰成洗衣機修理工了。
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海爾洗衣機 | 直驅方程式跑車
7月2日，“海爾洗衣機瘋狂實驗室”發布直驅方程式跑車視頻，工程師用直驅洗衣機同款電機組裝成的海爾方程式跑車，直觀的向用戶展示：1臺海爾直驅電機，可以驅動1輛跑車！初看此內容，第一反應是：莫非海爾也要造車？
橫跨行業而都做到頂尖的故事，不乏先例。例如曾統治手機行業的諾基亞木材加工廠，后來被冠以“技術之本田”榮譽稱號的活塞環廠，等等。作為課題習題：還有一家在汽車核心零部件產業擁有統治力的廚具制造商，大家猜猜是誰？
當年以砸冰箱來強調質量至上的海爾，如今已經做到了家電行業的頂尖，那么它是否真的有進軍汽車行業的想法呢？咱們先分析一下洗衣機驅動賽車的事件本身吧。
從公開信息得知：車重600kg，使用的是斐雪派克(Fisher&Paykel)直驅電機，功率660W，扭矩45Nm。根據汽車動力學方程：
考慮平地，沒坡度，劃掉第2項；車速估計快不哪去，忽略第4項；再兩邊同時乘以速度，就變得簡單啦：
既然是賽車，輪胎、路面條件應該都不錯，就以摩阻f=0.015來算吧，這樣算出來：只裝一個電機的最高時速差不多為27km/h。畢竟電機功率才660W，車速較低也情有可源。與之相比，特斯拉Model 3使用的電機功率是300kW，足足大了500倍。看來，如果要真槍實彈地上賽道的話，一個斐雪派克直驅電機不夠，得多裝幾個。
從上述分析來看，海爾并不是計劃造車，而是想突出一下斐雪派克直驅電機的優點。那么，這個電機有何特別呢？
如果對電動汽車感興趣，應該對汽車行業常用的兩種電機比較感興趣：永磁同步電機(PMSM: Permanent Magnet Synchronous Motor)與交流感應電機(IM: Induction Motor)。
最初主要是特斯拉與蔚來汽車使用IM，除此之外的國內電動汽車，全部使用PM，就像蘋果與安卓一樣，儼然是分成了兩大陣營。后來大家發現對立不如融合，特斯拉最新車型Model 3與蔚來最新車型ES6，都是同時使用了PM與IM。
除了PM與IM之外，在電動汽車發展的更早期，有學者還考察了直流電機與開關磁阻電機(SRD:Switched Reluctance Drive)的應用潛力，主要特征如下表所示：
只要知道海爾電機屬于哪一類，就可以大體判斷出來，它是否適合用來驅動賽車了。
那么問題來了，斐雪派克直驅電機屬于哪一類呢？從名字來看，既看不出是永磁還是勵磁，也看不出是直流還是交流……
別慌，我們可以找到斐雪派克官網，到達產品手冊這一欄。根據45Nm扭矩這一指標，很容易找到使用的電機型號是MB 45T.
下載產品手冊，電機的結構圖畫得清晰美觀。
從產品手冊中得知，這是三相永磁電機，有36個轉子磁極(rotor poles)和27個定子線圈(stator poles)，最高轉速1400rpm，最高效率79%。電機采用的驅動控制方法是無傳感器的矢量控制(Vector sensorless control)。
矢量控制是蘊含著人類智慧結晶、體現著化繁為簡精神的一種控制方法。簡單來說：
好吧，我承認幾句話也很難講出其中的精妙之處。
總而言之，海爾洗衣機用的斐雪派克直驅電機，與電動汽車行業常說的永磁同步電機(PMSM)是極其相似的。特點是：效率高(省電)、功率密度高(小體積大動力)、可靠性高。當然，成本也高。
即便在對電機綜合性能要求最高的汽車行業，PM電機在控制方法方面，非常精妙且具有藝術感，也為它帶了很大的優勢：功率密度、效率、可靠性方面都是佼佼者。就連一開始選擇了IM電機路線的特斯拉與蔚來汽車，從去年也開始啟用PM電機。
那么問題來了，斐雪派克直驅電機與車用PM電機極其相似，是“大炮打蚊子”嗎？有必要嗎？就像全鋁車身的汽車不一定更好一樣，為科技感而硬上科技的事情，要不得。
調查發現，在海爾2012年收購斐雪派克，將直驅電機用到洗衣機上之前，國內大部分洗衣機都用的單相串勵電機+皮帶傳動[3][4]。為兩種電機做個對比：
從上述三點來看，斐雪派克直驅電機(或者說車用PM電機)的優勢，無論是在洗衣機上，還是在電動汽車上，都能得到恰如其分的體現，并不是大炮打蚊子。
作為家電巨頭，海爾能夠擁抱時代變化，一改偉光正但枯躁乏味的廣告形式，做一些喜聞樂見的內容形式，個人覺得這種態度還是值得稱贊的；用洗衣機來驅動賽車這種腦洞選題，也是非常有創意，投入估計也不小。
但是，這個視頻呈現得也太太太簡單了吧：我們計劃用洗衣機電機驅動賽車 → 我們做到了 → 咱們下期見。額，沒有一點戲劇性的嗎？
我搜索“海爾瘋狂實驗室”，發現視頻做了不止一期。每期選題都挺有意思，但在戲劇表達上都很平淡：我們要做啥 → 我們做到了 → 咱們下期見。例如“生撕海爾激光焊接內筒的2輛越野車：完敗！”
其實，如果能在戲劇性上仔細策劃，應該能獲得好上百倍的效果。就比如說，用洗衣機電機驅動賽車這個創意，其實不比“辦公室小野飲水機煮火鍋”差。但從效果上來說，辦公室小野憑借辦公室拘謹壓抑的環境和不羈狂放的創意形成的反差戲劇感，讓她在Youtube上完成了華人圈數一數二的世界級傳播。
辦公室小野成名之作，腦洞大開，飲水機煮火鍋